ЕВРАЗ — лидер на рынках стального проката для инфраструктурных проектов, лидер на рынке рельсового проката, с собственной базой железной руды. Внутри компании сформирована отдельная организационная единица — дивизион «Сибирь», куда входят ЕВРАЗ ЗСМК (Западно-Сибирский металлургический комбинат) и ряд других предприятий. ЕВРАЗ ЗСМК находится в городе Новокузнецке. На сибирском предприятии работает больше 20 000 сотрудников.
Внутри ЕВРАЗ ЗСМК действует подразделение — дирекция по развитию Бизнес-системы со штатом более 100 человек.
Мы взяли интервью у Павла Пака, руководителя проектной группы дирекции по развитию Бизнес-системы в компании ЕВРАЗ ЗСМК.
Timetta — это решение для сектора профессиональных услуг. Почему все-таки ЕВРАЗ выбрал решение из параллельного сектора экономики?
— Внутри ЕВРАЗ ЗСМК действует подразделение — дирекция по развитию бизнес-системы со штатом более 100 человек. Дирекция занимается внутренним консалтингом и управляет проектными офисами. Timetta была внедрена именно для поддержки работы дирекции, а не всей компании. Мы искали решение, которое поможет снять ресурсные ограничения и оптимизировать планирование ресурсов. Перед нами стояло три задачи: выстроить систему ресурсного планирования, обеспечить правильное распределение ресурсов, оптимизировать нагрузку на сотрудников дирекции.
Как дирекция поняла, что ей нужно отдельное решения для оптимизации планирования?
— Все сотрудники дирекции делают какие-то проекты, с какой-то загрузкой, с каким-то объёмом, с каким-то качеством. Мы использовали физические ЦУПы, обычные доски со стикерами, и Excel файлы для шестнадцатинедельного и помесячного планирования. Всё это хорошо работало, пока мы делали проекты с одной направленностью. То есть проектов было много, но все они были похожи друг на друга. Как только мы начали делать разные, не связанные друг с другом проекты, то стало трудно понять, что делает дирекция в целом: кто чем занимается и сколько на это уходит времени. Не было единого понимания, почему у нас не хватает ресурсов на тот или иной объём проектов. Тогда мы начали искать инструмент, который позволит исправить ситуацию.
Вы наверняка рассматривали разные решения, чтобы исправить ситуацию. Это необязательно могла быть Timetta, в конце концов проблему всегда можно решить несколькими способами. Какие способы вы пробовали?
— У нас самих уже была развернута платформа MS Azure, которую мы используем для управления цифровыми проектами, но она не отвечает требованиям ресурсного планирования. В ней управление ресурсами ограничивается именем и фамилией сотрудника, а также названием проекта, в котором этот сотрудник участвует, других показателей нет. Мы какое-то время пробовали использовать таск-менеджеры, такие как Kaiten и Trello, пока не пришли к тому, что задача по оптимизации ресурсного планирования не решается на уровне операционного управления. Нам не хватало инструмента именно для стратегического управления.
Почему в итоге была выбрана все-таки Timetta?
— Первоначальным подбором инструментом у нас занималось ИТ-подразделение. Они выбрали на рынке несколько решений, мы их посмотрели. Нам понравился приветливый интерфейс Timetta. Мы пообщались с вашими сотрудниками. Они оказались довольно клиентоориентированными и открытыми. В целом мы довольно долго обсуждали, подходит нам Timetta или нет, так как её функциональные возможности казались нам избыточными. Мы точно видел, что функции бронирования, планирование, ведения таймшитов нам точно нужны. Все остальные функции, например, финансовые показатели, каскадное планирование, компетенции выглядят неплохо, но могут пригодиться только в перспективе. В итоге решение было принято на уровне дирекции в пользу Timetta по совокупности общих характеристик системы.
Кто поддерживал инициативу по внедрению Timetta внутри компании?
— Я лично чувствовал, что мне не хватает специализированного инструмента. Моя роль в дирекции — это ресурсный менеджер, который распределяет ресурсы, а также управляет балансом загрузки. Мне нужно было специализированное решение, которое поможет принимать решения на основе данных, что было частью более глобального стрима по цифровой трансформации внутри компании.
Как Timetta вписывалась в этот стрим по цифровой трансформации внутри компании?
— У нас в компании примерно 4 года назад был запущен стрим по цифровизации управления бизнесом, по сути это и есть цифровая трансформация. Одна из задач этой трансформации — привить культуру принятия решений на основе данных. До внедрения Timetta я задавался вопросом, как дирекция может принимать решения на основе данных, если данных нет? Не было системы учёта, поэтому мы реально не понимали, сколько времени уходит на задачу. Был план в Excel, но сколько фактически было потрачено времени на выполнение работ по этому плану — непонятно. Об этом приходилось судить только на уровне ощущений и экспертных мнений. Это могло привести к ситуации, когда руководитель проекта говорил, что его команда работает, а заказчик проекта говорил об отсутствии результатов. Разобраться в ситуации было непросто.
Как проходил сам проект внедрения Timetta?
— Сам проект начался летом 2023 года. Мы начали использовать систему только с функций бронирования. Завели перечень проектов, занесли данные сотрудников дирекции. Несколько недель мы потратили на то, чтобы разобраться с понятиями. Например, что такое ресурсный пул? Кто такой ресурсный менеджер и менеджер проектов? После этого мы начали уже бронировать сотрудников в Timetta. Примерно 2 месяца мы учились правильно заполнять карточки, правильно понимать роли в команде. Сначала мы внедряли процессы на уровне руководителей, чтобы посмотреть, как мы распределяем сотрудников. После того, как бронирование было освоено, мы начали внедрять таймшиты.
Как проходило внедрение таймшитов?
— Мы начали внедрять таймшиты, чтобы анализировать плановые и фактические показатели трудозатрат. На это у нас ушёл в общей сложности месяц. Где-то руководители уже через пару недель видели, что них плановые показатели расходятся с фактическими. То есть руководитель планировал одну загрузку, а в итоге уже через пару недель видел, что на первую неделю задачу вообще не было списано времени, на вторую — только 60% от первоначальной загрузки. Мы собирались и обсуждали, в чем причина расхождений между планом и фактом. Причины были разными. Например, кто-то из руководителей просто требовал больше мероприятий, чем могла сделать команда. Кто-то наоборот закладывал в проекты меньше мероприятий, хотя команда могла сделать больше.
Что было после того, как вы внедрили бронирование и таймшиты?
— После того, как мы освоили таймшиты, появились первые аналитические панели. Я делал панели на уровне дирекции, некоторые руководители начали делать панели на уровне своих команд. Где-то в декабре мы уже сделали первый аналитический срез по дирекции и подвели первые итоги работы.
Что показал первый анализ данных, полученных с помощью Timetta?
Мы получили совершенно новые данные, которые помогли лучше понять то, как мы работаем. Например, мы могли запланировать 107 рабочих часов на задачи, а отработать только 76, потому что не было достаточного количества ресурсов. Для нас было неочевидным, что мы можем настолько неправильно планировать. Откуда взялось такое расхождение? Оказалось, что мы не учитывали при планировании сроки командировок, отпусков, больничных. Такого рода отсутствия в среднем убирают где-то 10–15% от всего уровня загрузки. Наверное, это значение можно было бы вычислить и без Timetta, но система помогла нам быстро найти причину дисбаланса. Могу назвать и другие данные из системы. У нас было 255 проектов и уникальных активностей в год. Мы смогли выявить человека, который принимает наибольшее участие в разных проектах.
Каким образом Timetta повлияла на оценку продолжительности самих работ? Смогли ли вы улучшить качество самого планирования проектов?
— Мы точно оценивали неправильно, это видно даже по тем данным, которые я уже называл. Мы планировали задачи на те ресурсы, которыми просто не обладали. Что касается определения сроков начала и окончания проекта, то на тот момент мы такого анализа не делали. У нас есть довольно продолжительные активности, и мы взяли только срез в 5 месяцев по всем проектам без учета сроков начала и окончания. Мы посмотрели на этот срез и увидели, что планируем больше часов, чем можем осилить. Это первый знак того, что планирование было неправильным. Что касается оценки самой продолжительности работ, то Timetta, по моему мнению, не лечит ошибок первоначального планирования, не повышает точность оценки продолжительности работ, то есть оценки того, сколько мне потребуется ресурсов, и какова будет общая продолжительность проекта. С другой стороны, благодаря Timetta мы можем понять, когда делаем излишне оптимистичные оценки. Я могу зайти в систему, взять квартальный отчёт и посмотреть, сколько потрачено часов на задачу. Если мы видим, что сотрудник списал на какую-то задачу в два раза больше часов, чем мы планировали, то тут всего два варианта. Либо это переработка, и мы неправильно планируем и перегружаем команду. Либо сотрудник выполняет одну задачу в ущерб всем остальным. В этом смысле Timetta даёт немало полезной информации для руководителей.
Что делают руководители, если видят, что сотрудник списывает на задачи больше или меньше запланированных часов, или чрезмерно загружен работой?
— В рамках каждого проекта и каждой службы есть руководитель, который владеет информацией о загрузке команды. Бывает такое, что один сотрудник делает больше, другой меньше. Мы понимаем, что все сотрудники разные, и подход к управлению у нас довольно гибкий. Иногда руководитель может ничего не менять и оставить все, как есть. Главное, чтобы это было взвешенное управленческое решение. Есть, конечно, определенная планка для всех сотрудников, но перед нами не стоит цели сделать так, чтобы все работали одинаково. Есть цель именно управлять нагрузкой. Принимая решения, руководитель вполне может учесть, что какой-то сотрудник может сделать в два раза больше остальных.
А как вы проверяете, что сотрудник указывает в таймшите именно то время, которое он потратил на выполнение задачи? Участвуют ли в процессе проверке таймшита руководители проектов и функциональных подразделений?
— Я не могу сказать, что каждый руководитель проверяет каждую строчку таймшита. У нас небольшие команды, по 7-10 человек, поэтому руководители достаточно тесно взаимодействуют с подчиненными. У нас не распространена удалённая работа, одна команды чаще всего работает в одном помещении. Отношение к заполнению тайшимта у нас доверительное. Плюс у сотрудников не отображается количество запланированных и забронированных руководителем часов. Сотрудник в принципе не может обмануть руководителя, поскольку не знает, какое время отведено на работу по плану. Руководитель может иногда спросить сотрудника, почему он потратил здесь больше часов, здесь меньше, но не более того. Для нас важнее баланс между планом и фактом. Что касается оценки результативности сотрудника, то мы оцениваем ее другими методами, без помощи Timetta. Единственное, есть некоторые задачи, которые приходят внутри служб развития. Заказчик может открыть Timetta, выгрузить всю загрузку команд и посмотреть, были ли списаны на его задачу часы. Иногда бывает, что задача пришла неделю назад, а от запланированных часов в тайшитах списана только половина. Задача как будто не дошла до исполнителей. Timetta это сразу показывает.
Как сами сотрудники относятся к тому, что от них требуют регулярно заполнять таймшиты?
— Я бы разделил внедрение таймшитов на три уровня. Уровень заказчика, то есть дирекции в целом. Тут заказ либо есть, либо нет. Здесь главное внутреннее принятие и готовность вообще начинать проект внедрения, потому что это непростая задача. У меня 7-8 месяцев ушло на то, чтобы настроить все внутренние процессы так, чтобы они не требовали моего постоянного участия. Сейчас я могу убрать руки, ни у кого ничего не спрашивать, а процесс будет идти дальше. Второй уровень — это уровень руководителей. На этом уровне первоначально присутствовал скептицизм: руководители не понимали, зачем нужно планирование и бронирование. Чтобы этот скептицизм преодолеть пришлось потратить 2-3 месяца. Опять же ситуации были разными. Некоторые руководители уже после первого таймшита увидели, что есть над чем поработать при планировании, так как команда может сделать больше. Наконец, третий уровень — это непосредственно исполнители, которые заполняют только таймшиты. Вначале у сотрудников был определенный негатив. В течение квартала приходилось самому или через руководителей напоминать, чтобы сотрудник заполнил таймшит. Я сделал себе отчёт в Timetta, который так и называется «Должники таймшитов». Мы договорились, что если сотрудник дольше трех недель не заполняет таймшит, то это плохо. Сейчас у меня не более 7 должников, и это с учётом того, что кто-то просто ушел в отпуск и перестал заполнять таймшиты. В самом начале должников могло быть больше 20.
Как вы справились с нежеланием рядовых сотрудников регулярно заполнять таймшиты?
— Благодаря коммуникации. Я общался с руководителями, руководители проводили разъяснительную работу внутри команд. Мы обсуждали работу в системе на наших ежеквартальных встречах дирекции. Я несколько раз рассказывал, зачем и почему мы это делаем, какие результаты это дает, какие решения мы принимаем.
Как Timetta повлияла на решения, которые принимает дирекция?
— Мы начали отказываться от некоторых проектов, если понимали, что у нас не хватит ресурсов на их реализацию. Раньше мы не были уверены, все ли сотрудники заняты работой, поэтому когда приходил новый проект, мы его брали. Сейчас мы понимаем, что есть объективные ограничения, и если мы что-то возьмем сверх плана, то каким-то работами или качеством работ придётся пожертвовать. Оценка рисков стали более взвешенной.
В целом качество управления и планирования повысилось, а какие еще заметные результаты внедрения Timetta вы можете назвать?
— У нас расширился горизонт планирования. До внедрения Timetta мы планировали работы в пределах месяца, а сейчас планируем на квартал. Фиксируем договоренности и работаем. Планы могут изменяться, но эти изменения управляемы, так как мы понимаем, кто чем занят, чем мы можем пожертвовать в данный момент и что можем взять в работу. Это повышает общее качество управления, потому что нет такого, что мы постоянно перестраиваем проектную работу, перекидываем человека с одной задачи на другую. Команды понимают, чего от них ждут в течение квартала, и могут спокойно работать. В свою очередь руководители могут быстрее отреагировать, когда что-то идёт не по плану. Качество планирования в целом повысилось. Также у нас в целом повысился объем именно целевых проектов, что довольно важно для консалтинга.
Почему для дирекции было важно повысить объём целевых проектов?
— Специфика нашей работы такова, что службы развития работают в тесном партнерстве с бизнес-единицами и бизнес-заказчиками. Если у команды не будет стратегических проектов, то бизнес-заказчик может загрузить команду своими текущими задачами. Благодаря Timetta мы смогли более эффективно использовать ресурсы компании, то есть направлять людей туда, где они наиболее нужны, можно сказать, сумели выровнять задачи команд со стратегическими целями компании. Теперь у нас порядка 67% всего объёма работ — это именно проекты, а доля партнерства сократилась. Были и другие изменения, но все они таки или иначе относятся к четырем главым результатам: улучшение качества планирования, расширение горизонта планирования, повышение общего качества управления, а также выравнивание задач проектных команд и стратегических целей компании.