Бизнес-модель профессиональных услуг: как зарабатывают консалтинговые, юридические и ИТ-компании

К профессиональным услугам относятся компании, занимающиеся консалтингом, аудитом, ИТ-интеграцией, маркетингом и рекламой, юридическими консультациями, проектированием. Это далеко неполный список. Что объединяет все эти компании?

Дэвид Майстер, автор книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», отмечал, что такие компании одинаково формулируют свою миссию. Клишированная формула звучит примерно так:

«Предоставлять высокое качество сервиса, открыть дорогу для карьерного роста и достичь финансового успеха».

За этой формулой довольно чётко угадывается бизнес-модель любой консалтинговой фирмы: купить время специалистов, продать его клиенту и заработать на разнице.

В статье мы разберём, как устроены компании из сектора профессиональных услуг. Покажем основные элементы и особенности организационной структуры. Немного коснемся бизнес-модели, а также разберём основные проблемы, которые уменьшают прибыльность организации.

Проект как основа бизнес-моделиПроект как основа бизнес-модели

Компании, оказывающие профессиональные услуги, строят операционную деятельность вокруг проектов. Для таких компаний проект — основной источник прибыли, базовая экономическая единица, которая определяет ведущие методы и стратегии управления организацией.

Дэвид Майстер выделял три группы проектов, характерных для компаний из сектора профессиональных услуг:

• «Мозги» — это проекты, в которых основную работу выполняют старшие специалисты. Для таких проектов характерны нетиповые задачи и высокие требования к навыкам специалистов. Компании с такими проектами продают свои услуги под девизом: «Наймите нас, потому что мы лучшие».
• «Седина» — это проекты, в которых основную долю работ выполняют средние и младшие специалисты. В таких проектах преобладают типовые задачи, однако их выполнение требует относительно высокого уровня компетенций. Компании, работающие с этой группой проектов обычно говорят клиентам: «Наймите нас, потому что мы самые опытные».
• «Процедуры» — это проекты для младших специалистов с большой долей типовых задач. Клиенты, как правило, могли бы и сами реализовать подобный проект, но решили, что это будет слишком дорого и долго. Компании, которые зарабатывают на подобных проектах, обычно говорят: «Наймите нас, мы сделаем эффективнее».

Характеристика разных типов проектов

Как типы проектов влияют на соотношение специалистов внутри компанииКак типы проектов влияют на соотношение специалистов внутри компании

У организации могут быть разные типы проектов, однако важно соблюдать баланс между старшими и младшими специалистами — то, что ещё называется рычагом, или левериджем. О рычаге поговорим подробнее чуть дальше, пока только отметим, что кадровый состав, организационная структура и маркетинг будут напрямую зависеть от преобладающего типа проектов в компании.

Переизбыток ключевых специалистов будет снижать рентабельность компании, недостаток — сдерживать рост, что в конечном счёте приведет к банкротству. Вот как это работает.

• Если старший специалист выполняет большое количество простых задач, компания переплачивает за его работу. Это ведёт к падению рентабельности всей организации.
• Если младшие специалисты выполняют слишком сложные задачи, это ведёт к падению качества проектов, затягиванию сроков и недовольству клиентов. Компания начнёт терять рынок.

Важно соблюдать баланс специалистов в зависимости от типа проектов в организации.

Леверидж: как заработать на младших специалистахЛеверидж: как заработать на младших специалистах

Рычаг (или леверидж) — это усреднённая структура проектной команды, которая определяет способность старших специалистов создавать прибыль за счёт младших. Чем больше в подчинении руководителя проекта сотрудников нижних уровней, тем выше должна быть доходность его проектов. Вот как это работает.

Клиенты всегда платят специалистам больше, чем платит сама компания. Посмотрим на таблицу:

Пусть у нас будет проект на 275 000 рублей.

Получается, что старший партнёр сумел превратить 15 000 своей зарплаты в 170 000 валовой прибыли с одного проекта. Чем больше у партёра проектов — тем выше будет прибыль компании.

Оптимальный размер рычага зависит от типа проектов, однако есть некоторые закономерности. Привлечение специалистов низкого уровня помогает повысить маржинальность, если компания сможет организовать их работу эффективно. В то же время прибыль упадёт, если специалист высокого уровня будет выполнять задачи, несоответствующие квалификации.

Управление рычагом и контроль рентабельностиУправление рычагом и контроль рентабельности

Прибыль компании будет зависеть от того, насколько компания эффективно использует рычаг. То есть насколько эффективно компания способна подбирать исполнителей в команду проекта таким образом, чтобы получить максимальную рентабельность без падения качества услуг. Какие проблемы тут могут возникнуть?

Старший специалист заинтересован в том, чтобы утилизировать как можно больше часов. Ведь у него высокая почасовая ставка: чем больше часов он отработает, тем больше денег получит. В итоге такие специалисты часто действуют по правилу: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». К чему приводит такой подход?

Возьмём нашу табличку и увеличим количество часов партёра за счёт сокращения часов младших специалистов. Пусть нашему партнёру потребуется даже меньше времени на выполнение работы, чем двум младшим специалистам:

Хотя партнёр работал за двоих, прибыльность снизилась. Компания не досчиталась 15 000 валовой прибыли.

Нарушение правил делегирования — главная причина снижения рентабельности и других проблем компаний из сектора профессиональных услуг. Есть несколько путей для решения проблемы делегирования.

1. Жёсткий контроль рентабельности проектов. Для руководителей высокого уровня доход должен быть установлен исходя из общей рентабельности проектов. Это мотивирует подбирать оптимальную команду исполнителей и контролировать их время. Для этого часто используют PSA-решения, которые позволяют связать почасовые ставки с конкретным ресурсом и выполненной на проекте работой.
2. Практика регулярной аттестации. В конце года или по завершении проекта сотрудники заполняют опросные листы, которые помогают оценить качество делегирования полномочий со стороны партнёра и развитие навыков исполнителей.
3. Система планирование ресурсов. Учёт ресурсов помогает вовремя выявлять перегруженных специалистов, равно как специалистов с низкой загрузкой. Учёт также помогает заранее выравнивать ресурсы проекта. Кроме того, организации проще договориться с клиентом о более высокой ставке, если уже на этапе планирования видно, что работы будут выполнять в основном специалисты высокого уровня.
4. Система мотивации. Можно ввести систему мотивации, которая будет поощрять руководителей делегировать максимум полномочий исполнителям более низкого уровня. Например, платить вознаграждение за часы, отработанные на проекте стажёром.
5. Обучение и методологии. Тренинги по управлению проектами помогают руководителям научиться распределять и контролировать задачи. Создание шаблонов проектов также помогает заранее составить план и определить участников для типовых проектов.
6. Изменение корпоративной культуры. Компания может поощрять открытое обсуждение проблем руководителей, а также внедрять практику «вверх или в сторону», чтобы у исполнителей был стимул расти в компании и брать на себя больше обязанностей.

Наиболее оптимальное решение — внедрить специализированную систему учёта ресурсов. Такие системы помогают отслеживать стоимость часов, заложенных в проект на этапе планирования. По этому пути пошла, например, компания Axenix, которая контролирует валовую рентабельность проектов и целевую утилизацию персонала. В качестве специализированной системы Axenix использует Timetta PSA.