Любой проект — это битва с ограничениями. Время, бюджет, ресурсы формируют вершины проектного треугольника, где изменение одного элемента неминуемо влияет на остальные. Однако именно ресурсы — люди, оборудование, материалы — чаще всего становятся тем камнем, который невозможно обойти, не сдвигая сроки и не увеличивая бюджет.
Эффективное управление ресурсами — не об учёте, а о процессе, который превращает ограничения в управляемые параметры. Данная статья посвящена ключевым принципам и методам ресурсного планирования, с акцентом на техники, которые помогают найти баланс между сроками проекта и реальными возможностями команд.
Что такое ресурсы?
Ресурсы проекта — это все активы, которые требуются для его реализации: люди, оборудование, материалы, бюджет, время. Ключевая характеристика ресурсов — их ограниченность, что и формирует основное противоречие проекта.
Для целей планирования ресурсы принято делить на два фундаментальных типа, основанных на модели их потребления.
- Возобновляемые — это, прежде всего, труд и мощности. Например, один программист — это возобновляемый ресурс с лимитом в 8 часов в день. Если его работа оценивается в 80 часов, то её продолжительность составит ~10 дней. Если программист занят в других проектах, его ежедневная доступность уменьшается (например, 4 часа в день), что автоматически увеличивает сроки.
- Невозобновляемые — это, как правило, материалы и деньги. Если сегодня вы потратили часть бюджета, он не восстановится за ночь. Каждый день можно тратить любую сумму, но в рамках общего лимита.
Что на деле?
На практике граница между типами ресурсов часто размыта, что создает дополнительные сложности для менеджера.
- Материалы как возобновляемый ресурс. Бетон для стройки — классический невозобновляемый материал. Но если его поставки ограничены мощностью завода (например, не более 10 кубометров в сутки), то бетон становится возобновляемым ресурсом с суточным лимитом.
- Деньги как «полувозобновляемый» ресурс. Если заказчик предоставляет не единый бюджет, а график финансирования (например, не более 500 тыс. руб. в месяц), то финансы будут одновременно ограничены и на весь проект, и на каждый месяц. Это серьезно усложняет оптимизацию, так как ускорение отдельных работ теряет смысл — без финансирования не получится перейти к следующему этапу.
Тем не менее большинство систем управления проектами (например, MS Project, Timetta) работают именно с бинарной классификацией, полностью игнорируя промежуточные типы.
Зачем управлять ресурсами проекта?
При планировании проекта организация сталкивается с двумя видами ограничений:
- ограничение по времени;
- ограничение по ресурсам.
Оба вида ограничений связаны между собой. Нехватка ресурсов ведёт к увеличению времени проекта. Недостаток времени — к увеличению затрат на ресурсы. Если компания не хочет или не может инвестировать в ресурсный пул, ей нужно рационально планировать работы с учетом имеющихся ограничений.
Компания не может расширять ресурсный пул бесконечно из-за издержек, связанных с хранением материалов, выплатой заработной платы, обслуживанием техники. Поэтому в рамках проектного менеджмента выделяют отдельное направление, или подсистему управления ресурсами. Ее цель гарантировать поступление нужных ресурсов точно к обозначенному сроку с минимальными издержками.
В свою очередь неэффективный ресурсный менеджмент приводит к серьёзным проблемам:
- снижение производительности труда на уровне проектных команд, подразделений и организации;
- срыв сроков из-за загруженности проектных команд;
- осложнения и неудачи в работе из-за нерациональной организации труда;
- систематические нарушения потока работ;
- диспропорциональное увеличение финансовой нагрузки на отдельные центры затрат.
Рациональное распределение нагрузки внутри проектных команд, а также систематический контроль за расходованием ресурсов помогает избежать указанных проблем.
Группа процессов управления ресурсами
Процессы управления ресурсами распределены по жизненному циклу проекта следующим образом.
| Стадия ЖЦ | Процесс | Описание |
|---|---|---|
| Планирование | Планирование ресурсов | Определение типов и количества необходимых ресурсов. |
| Оценка ресурсов | Расчет трудоемкости, сроков и стоимости на основе заявленных целей. | |
| Исполнение | Приобретение ресурсов | Обеспечение проекта необходимыми специалистами, оборудованием, материалами (найм, закупки). |
| Распределение ресурсов | Назначение ресурсов на работы проекта. | |
| Развитие команды | Повышение компетенций и эффективности взаимодействия. | |
| Управление командой | Мотивация, решение конфликтов, поддержание производительности. | |
| Мониторинг и контроль | Контроль ресурсов | Отслеживание использования ресурсов, выявление отклонений от плана, его корректировка. |
Процессы предполагают строгое разделение ролей между участниками. У каждой роли своя зона ответственности, что позволяет быстро находить специалистов и контролировать общую загрузку команд.
Пример ролей со списком обязанностей:
- Менеджер проекта
- Формулирует потребности проекта в сотрудниках (роли, компетенции, уровень квалификации).
- Определяет сроки и объем необходимых ресурсов для каждой задачи.
- Ресурсный менеджер
- Подбирает конкретных исполнителей из своей команды под запросы проектного менеджера.
- Контролирует общую загрузку и утилизацию своих сотрудников.
- Балансирует загрузку команды между несколькими проектами.
- Оформляет заявки на найм новых сотрудников при нехватке персонала.
- HR-менеджер
- Контролирует общую загрузку и утилизацию ресурсов по всей организации.
- На основе сводных данных формирует общий план найма для компании.
Перейдём теперь к обзору основных методов и инструментов для работы с ресурсами.
Оценка и планирование ресурсов
Планирование ресурсов — ключевой процесс, определяющий, как организация собирается использовать доступные ресурсы внутри проекта. Планирование также играет важную роли при определении сроков и бюджета работ.
Схема показывает связь ресурсного планирования с другими подсистемами управления проектом.
Что говорит PMBOK
Согласно стандарту PMBOK, результатом процесса планирования являются два ключевых артефакта:
- устав команды проекта, который определяет ее состав, роли и правила взаимодействия.
- ресурсный план (календарь), который фиксирует, когда и какие ресурсы будут необходимы.
После завершения этапа планирования должна быть обновлена вся проектная документация.
Посмотрим на основные инструменты, применяемые для ресурсного планирования.
Календарный план
Основой для ресурсного планирования служит календарный план проекта, часто визуализируемый в виде диаграммы Ганта. Он отвечает на вопросы «Что?» и «Когда?» делать. Именно относительно продолжительности задач в календарном плане менеджер подбирает необходимые ресурсы и рассчитывает их уровень загрузки.
В Timetta можно создать диаграмму Ганта с подсветкой критического пути и вехами.
Ресурсный план
Это документ, который интегрирован с календарным планом проекта. Если диаграмма Ганта показывает «Что?» и «Когда?» нужно сделать, то ресурсный план добавляет к этому «Кто?» и «Сколько?». Он детализирует, какие конкретно ресурсы (исполнители, оборудование), в каком объёме требуются для каждой работы, поставленной в календарном плане.
Пример календаря планирования ресурсов в Timetta. Цифры показывает, сколько сотрудник потратит часов в разрезе недель. Зелёные ячейки совпадают с продолжительностью работ на диаграмме Ганта.
Ресурсный план позволяет также оценить себестоимость проекта.
Календарь бронирования
Календарь бронирования — необязательный, но полезный инструмент в руках ресурсного менеджера. Календарь показывает, на каком проекте и в какие даты занят каждый сотрудник. Эта информация становится доступной всей организации, что позволяет:
- избежать двойной загрузки.
- видеть конфликты и «окна» для новых задач.
- улучшить координацию между отделами и командами.
Календарь бронирования в Timetta показывает, на каких проектах сотрудники уже заняты. Красным отмечен перерасход доступного резерва времени.
Важно
Планирование материальных и человеческих ресурсов — это два разных процесса, требующих отдельных компетенций. В статье сделан упор на методах управления человеческими ресурсами.
Ключевые методы управления ресурсами
Для понимания, вокруг чего построено управление ресурсами, важно знать несколько техник.
- Аллокация — подбор и назначение исполнителей под требования проекта. Ресурсный менеджер должен понимать, какими ограничениями, навыками и способностями обладают специалисты, чтобы выбрать из них подходящего.
- Выравнивание — изменение расписания работ с учётом ограничений по ресурсам.
- Сглаживание — изменения графика загрузки ресурсов с учётом ограничений по срокам.
- Прогнозирование — распределение исполнителей с учетом будущих проектов, рисков и возможных изменений. У организации должна оставаться свобода маневра при создании проектных команд. Это помогает предупреждать конфликты, а также верно расставлять приоритеты при решении проектных задач.
- Контроль утилизации — контроль полезной загрузки ресурсов в рамках организации.
Немного об утилизации
Утилизация — некрасивый термин, но знать его полезно. Утилизация показывает отношение полезных затрат времени ко всему объёму времени. Показатель помогает оценить, насколько эффективно организация использует доступный персонал: оптимально или нет распределяет задачи между сотрудниками, рационально или нет использует навыки дорогих специалистов. Например, сотрудник из 8 рабочих часов может 7 просидеть в телефоне и еще час на встрече. В этом случае утилизация будет низкой.
Существуют разные виды утилизации — базовая, коммерческая, оплачиваемая. Нормы утилизации также отличаются: выше — для средних специалистов, ниже — для стажёров и руководителей.
Подробнее об утилизации персонала можно почитать в нашей статье.
Рассмотрим подробно все ключевые техники для повышения эффективности использования ресурсов.
Аллокация
Аллокация — это базовый процесс назначения конкретных ресурсов на задачи проекта. Для быстрого подбора исполнителей нужно точно описать и классифицировать всех доступных сотрудников в организации. Эффективная аллокация строится на четкой матрице критериев, которая позволяет подбирать исполнителей не по принципу «кто свободен», а «кто подходит лучше всего».
Модели классификации
Организации сами формируют матрицу для классификации сотрудников, но наиболее распространенной считается такая модель:
- Роль (разработчик, тестировщик, дизайнер).
- Компетенции и навыки (Java, UX/UI-прототипирование, ведение переговоров).
- Уровень опыта (junior, middle, senior).
- Действующие сертификаты. (1С, Windows и т. д.)
Классификация превращает набор людей в структурированный ресурсный пул с понятными характеристиками.
На этапе планирования подбирать конкретного исполнителя часто преждевременно. Вместо этого используют «заглушки» — набор требования к участнику команды с указанием навыков, опыта, почасовой ставки, других важных параметров. Это позволяет:
- Быстро оценить стоимость и трудоёмкость задач.
- Начать планирование, не дожидаясь подтверждения доступности конкретных людей.
- Создать четкое техническое задание для ресурсного менеджера.
Перед тем как искать конкретного человека, нужно точно определить, на какой период требуется исполнитель. Указание точного объема занятости критически важно для реалистичной оценки стоимости работ, а также для поиска сотрудника со свободным окном в расписании.
Процесс подбора
Сам подбор лучше всего организовывать как формализованный процесс с четкими этапами и зонами ответственности.
- Заявка от менеджера проекта: Менеджер заполняет заявку, где указывает требования к исполнителю и нужную ёмкость в часах.
- Подбор ресурсным менеджером: Ресурсный менеджер получает заявку и подбирает из своего пула конкретного работника, который соответствует требованиям и имеет свободную ёмкость.
- Бронирование и эскалация: Ресурсный менеджер вносит изменения в календарь бронирования, закрепляя сотрудника за проектом. Если подходящего человека в штате нет, заявка передаётся в HR-отдел.
В Timetta есть удобный ассистент бронирования, который показывают загрузку персонала прямо во время обработки заявки на подбор сотрудника.
Таким образом, аллокация — это не разовое действие, а управляемый процесс, который начинается с чётких требований и заканчивается подтвержденным назначением в календаре, обеспечивая загрузку проекта нужными людьми в нужное время.
Выравнивание ресурсов
Например, у нас есть работа A и работа B, запланированные на один день. Обе работы может выполнить только один человек в организации. На каждую из них он потратит около 8 часов. Выполнить обе работы за один день не получится из-за ограничений на продолжительность рабочего дня. Если выполнить работы A и B друг за другом, то получится легко уложиться в существующие ограничения.
Мы привели самый просто пример выравнивания, когда меняется порядок работ. Цель выравнивания — составить расписание, исключающее превышение доступности ресурсов. В нашем примере единственный исполнитель может работать в сутки только по 8 часов, что и привело к пересмотру всего расписания.
Для того чтобы выровнять ресурсы, используют следующие методы:
| Метод | Когда применяется | Преимущества | Недостатки / Риски |
|---|---|---|---|
| Сдвиг некритических задач | Ресурс перегружен, но у одной из конфликтующих задач есть запас времени. | Не влияет на общий срок проекта. Наиболее простой и часто используемый метод. | Ограничен резервом времени некритических задач. Если резерв исчерпан, метод неприменим. |
| Разделение задачи | Для длительной задачи, не требующей непрерывного выполнения. | Позволяет выполнить срочные задачи, не задерживая все остальные. | Снижение эффективности из-за постоянного переключения контекста. Увеличивает общую длительность задачи. |
| Увеличение продолжительности задач | Есть гибкость в сроках выполнения конкретной задачи, но нет резерва для ее полного сдвига. | Снижает пиковую нагрузку, делает график более равномерным и реалистичным. | Увеличивает общую длительность проекта, если задача находится на критическом пути. |
| Привлечение дополнительных ресурсов | Перегружены задачи на критическом пути, их сдвиг недопустим. | Позволяет сохранить или даже сократить сроки проекта. | Прямое увеличение затрат. Время на поиск и координацию новых участников. |
| Изменение содержания проекта | Все другие методы исчерпаны или неприменимы. Сроки и бюджет жестко фиксированы. | Позволяет быстро решить проблему с перегрузкой ресурсов. | Влияет на результат. Риск неудовлетворенности заказчика. |
Методы следует применять последовательно, начиная с наименее затратных (сверху вниз таблицы). Первым делом попытаться передвинуть некритические задачи, так как это не повлияет ни на сроки завершения проекта, ни на его бюджет.
Выравнивания и МКП
Методом критического пути не стоит злоупотреблять при составлении расписаний в проектах с ограниченными возобновляемыми ресурсами. Например, в проекте с одним исполнителем все работы станут критическими, если, конечно, человек, как Гай Юлий Цезарь, не умеет вести несколько дел одновременно. Для таких проектов лучше использовать метод критической цепи, так как он учитывает и логические, и ресурсные зависимости.
Сглаживание ресурсов
Если выравнивание меняет расписание проекта для устранения перегрузок, то сглаживание работает в условиях жестких временных ограничений, когда дата окончания проекта неизменна. Эта техника направлена на равномерное распределение ресурсной нагрузки без изменения критического пути проекта.
Суть сглаживания сводится к тому, чтобы изменить интенсивность работы внутри графика и убрать пики нагрузки. Вот несколько самых очевидных способов:
| Метод | Когда применяется | Преимущества | Недостатки / Риски |
|---|---|---|---|
| Оптимизация в пределах резервов времени | Есть задачи с запасом времени, не лежащие на критическом пути. | Не влияет на сроки. Позволяет перераспределить нагрузку, используя существующие «буферы». | Ограничен резервом времени. Если у задач нет запаса, метод неприменим. Может усложнить логистику. |
| Балансировка нагрузки через частичную занятость | Ресурс загружен неравномерно: пики нагрузки чередуются с простоями. | Снижает операционные издержки. Делает загрузку предсказуемой и устойчивой, снижая стресс команды. | Требует гибкости от сотрудников. Может не подходить для задач, требующих полного погружения. |
| Перераспределение задач между смежными специалистами | В команде есть сотрудники со схожими компетенциями, и один из них перегружен. | Повышает гибкость команды. Снижает риски «узких мест» и повышает кросс-функциональность. | Требует времени на координацию. Возможное снижение качества из-за меньшей экспертизы. |
Метод сглаживания хорошо работает в agile-командах, где важно сохранять устойчивый темп работы, избегая как перегрузок, так и простоя.
Прогнозирование ресурсов
Немного о прогнозировании. Наибольшую пользу из прогнозирования извлекают коммерческие компании с большими проектными командами. Прогнозирование заранее помогает оценить потребность в специалистах на будущий период благодаря сравнению плановой загрузки с фактической доступностью исполнителей. Основой для сравнения служат данные календарей бронирования, ресурсных планов и других значимых источников.
Суммируя планы, можно понять, какие сотрудники (с какими навыками, опытом) потребуются компании в будущем. Эти данные сравниваются с текущими возможностями организации. Идеальным считается ситуация, когда спрос и предложение полностью сбалансированы.
Отклонение — всегда плохо
Любое расхождение между возможностями организации и реальным спросом на её специалистов создаёт проблемы.
- Избыток специалистов ведёт к нерациональным затратам и требует поиска либо новых проектов, либо оптимизации штата.
- Недостаток увеличивает операционные риски, связанные с реализацией проектов.
Компания должна стремиться выйти в ноль по балансу доступной ёмкости ресурсов и плановой загрузке.
Для такого анализа необходима единая матрица классификации сотрудников и аккуратное планирование.
В Timetta специальные отчёты наглядно показывают дефицит или профицит кадров на заданный период в различных аналитических разрезах.
Заключение
Мы рассмотрели, из каких элементов и процессов состоит подсистема управления ресурсами. Важнейшим процессом является планирование, которое опирается на четыре техники: аллокация, выравнивание, учет утилизации и прогнозирование. Методом выравнивания ресурсов используется для корректировки расписаний проекта.
