Риском называют любое вероятное событие или условие, которое препятствует достижению цели. Главное свойство риска — неопределенность. Рискованными называют проекты, для которых нельзя заранее сказать, когда наступит то или иное событие и какие последствия оно будет иметь.
Можно предположить, что рискованных проектов лучше избегать и вкладывать ресурсы в более надежные начинания с более предсказуемым результатами, однако риск — дело не только благородное, но и прибыльное. Чем рискованнее начинание, тем выше будет награда в случае успеха. Как говорил отец экономической теории Адам Смит: «Норма прибыли повышается вместе с риском».
Управление рисками проекта — это группа процессов (прим. здесь процесс понимается как логическая последовательность скоординированных действий), которые позволяют минимизировать влияние неопределенности и приблизиться к поставленной цели.
Чем эффективней организация управляет рисками, тем более маржинальные проекты она может себе позволить, поэтому управление рисками — всегда составной элемент стратегии по увеличению прибыли.
Например, организация может вложить деньги в новое для себя направление. Это риск, так как у организации нет релевантного опыта, но в случае успеха можно будет получить новых клиентов.
- Факторы риска: отсутствие релевантного опыта, слабые позиции на рынке.
- Возможные риски: нехватка опытного персонала, проблемы с управлением, неправильная методика организации работ, отсутствие интереса у потребителей, недооценка расходов на маркетинг, низкая вовлеченность стейкхолдеров.
Возможные последствия: рост издержек на персонал, падение рентабельности, репутационные потери, разрастание временных рамок проекта, судебные разбирательства, претензии со стороны регуляторов.
При работе с рисками важно различать сами риски, их причины и последствия. Например, из-за ошибочного планирования (причина) работы проекта не были выполнены вовремя (негативное событие, или тело риска), что привело к конфликту с заказчиком (последствия).
Для определения рисков используют CRE-формат (cause-risk-effect). Так, увеличение стоимости проекта — это не риск, а возможное следствие удорожания сырья. В свою очередь удорожание сырья могло произойти из-за повышения спроса или сокращения предложения.
Не существует единой классификации рисков. Организация сама должна выстроить свою типологию рисков, главное — чтобы классификация учитывала наибольшее количество возможных событий, способных повлиять на ключевые параметры проекта.
В качестве отправной точки для моделирования дерева рисков можно использовать стандартную классификацию, которая встречается во многих учебниках по управлению проектами.
Любые риски можно идентифицировать и уложить в рамки некоторой прогностической модели, для чего применяют, например, SWOT-анализ, чтобы понять сильные и слабые стороны, найти окно возможностей и выявить угрозы.
Как и любую подсистему управления проектом, основу риск-менеджмент составляет группа процессов.
- Идентификация.
- Оценка.
- Разработка мер реагирования.
- Мониторинг и контроль.
Поиск возможных рисков можно вести по трем направлениям:
- Использовать накопленный опыт: исторические данные отчётов, лучшие практики, готовые списки и классификаторы.
- Анализировать текущее состояние проекта: анализ документация (поиск ограничений и допущений, оценка согласованности планов), анализ календарных планов и сетевых графиков.
- Анализировать возможные условия: сбор экспертных оценок, SWOT-анализ, PESTLE-анализ, дерево отказов, диаграмма Ишикавы, диаграммы влияния и т. д.
При анализе часто используют декомпозицию целей, так как любой риск — это событие в цепочке причинно-следственных связей: не достигая одной цели, мы не можем достичь и другой.
Чем лучшее менеджер проекта понимает, что должно быть сделано ради получения результата, тем лучше он понимает, что потенциально этому может помешать.
Результатом процесса идентификации является реестр рисков и другие артефакты проекта.
Не все события одинаково влияют на достижение целей. Для того, чтобы оценить влияние риска используют качественные и количественные методы.
- Качественная оценка позволяет распределить риски по степени важности от критических до малозначительных. Например, разрастание рамок проекта почти всегда нежелательно, однако в исследовательских проектах с высокой долей неопределенности такое вполне допустимо. С другой стороны, для проектов по закупке оборудования, поиска персонала и разработки ПО увеличение времени работ ставит достижение цели под угрозу.
- Количественная оценка позволяет оценить измеримые параметры риска: вероятность наступления, величину ущерба, степень текущего влияния.
Пример методов оценки рисков
|
Качественные
|
Количественные
|
- Матрица «вероятность последствия»
- Карты рисков
- FMEA-анализ
- Анализ чувствительности
|
- Сценарный анализ
- Деревья решений
- Имитационное моделирование
|
Заметим, что риски бывают неуправляемыми, когда у компании не остается пространства для маневра при развитии пессимистического сценария. Для таких компаний лучшей стратегий работы с рисками будет уклонение.
Всего выделяют 4 стратегии управления рисками:
- Уклонение — лучше отказаться от риска, чем потом разбираться с негативными последствиями.
- Минимизация — лучше уменьшить количество рисков за счёт ужесточения контроля, дополнительны вливаний в бюджет и других мер.
- Диверсификация — лучше разделить риски между как можно большим количеством участников.
- Принятие — лучше заранее подготовиться к самому худшему.
Выбор стратегии продиктован отраслью, позицией компании на рынке и другим факторами, но в любом случае придется закладывать дополнительные расходы в бюджет проекта либо в форме прямых затрат, либо в форме денежных резервов.
Для примера рассмотрим метод работы с 3 рисками:
- неправильная оценка себестоимости;
- плохая реализация проекта (увеличенные затраты, задержки в сдаче работ и т. д.);
- колебания валютного курса.
Компания понимает, что при планировании работ и бюджета менеджер мог допустить ошибки, которые приведут к увеличению затрат, и это снизит норму прибыли. Тогда менеджер рассчитывает стоимость работ с учетом коэффициента риска. Например, себестоимость работы 1000 рублей, а коэффициент риска — 0,1. Запланированная стоимость работы с учетом коэффициента будет уже 1100 рублей.
*Менеджеру проекты выгодно, чтобы фактическая стоимость работ была всегда ниже запланированной и не выходила за пределы верхней допустимой границы.
- У менеджера в руках есть некий резерв, который можно тратить.
- Для списания резервных денег существует отдельный процесс. Если менеджер хочет истратить сумму резерва, он должен сообщить об этом финансовому директору.
- Неистраченные резервы переносятся на следующий учетный период.
- Для отслеживания резервных затрат есть отдельные отчеты, которые показывают оценочные, плановые, фактические и прогнозные показатели по расходованию резервных средств в разрезе работ, временных периодов и т. д.
Таким образом компания мотивирует руководителя проекта экономно расходовать бюджетные деньги и следить за качеством выполнения работ.
Это одна из возможных моделей управления финансовыми рисками. На практике каждая группа рисков нуждается в своих инструментах контроля и реагирования.
Из примеры с резервированием затрат можно увидеть, что для адекватного мониторинга и контроля нужны определенные показатели и процессы. Для каждого этапа жизненного цикла проекта нужны свои показатели. Например, стоимость рабочей силы, колебание цен на сырье, изменения валютного курса помогают оценить возможные риски на этапе планирования.
Самой компании для мониторинга рисков понадобится прозрачная управленческие отчетность и группа процессов, которая позволит реагировать в случае неблагоприятного сценарии и изменения ключевых показателей проекта.
Для организации системы риск-менеджмента можно использовать в том числе приложения Timetta, которые можно использовать для поддержки сценарного моделирования на этапе планирования проекта. Приложения Timetta позволяют анализировать оценочные и прогнозные показатели по затратам проекта. Инструменты учета фактических затрат позволят быстро обнаружить отклонение от плановых показателей. Все приложения доступны в бесплатной демоверсии, что позволяет выбрать только те из них, которые действительно нужны.