Риском называют любое вероятное событие или условие, которое препятствует достижению цели. Главное свойство риска — неопределенность. Рискованными называют проекты, для которых нельзя заранее сказать, когда наступит то или иное событие и какие последствия оно будет иметь.
Можно предположить, что рискованных проектов лучше избегать и вкладывать ресурсы в более надежные начинания с более предсказуемым результатами, однако риск — дело не только благородное, но и прибыльное. Чем рискованнее начинание, тем выше будет награда в случае успеха. Как говорил отец экономической теории Адам Смит: «Норма прибыли повышается вместе с риском».
Управление рисками проекта — это группа процессов (прим. здесь процесс понимается как логическая последовательность скоординированных действий), которые позволяют минимизировать влияние неопределенности и приблизиться к поставленной цели.
Чем эффективней организация управляет рисками, тем более маржинальные проекты она может себе позволить, поэтому управление рисками — всегда составной элемент стратегии по увеличению прибыли.
Например, организация может вложить деньги в новое для себя направление. Это риск, так как у организации нет релевантного опыта, но в случае успеха можно будет получить новых клиентов.
- Факторы риска: отсутствие релевантного опыта, слабые позиции на рынке.
- Возможные риски: нехватка опытного персонала, проблемы с управлением, неправильная методика организации работ, отсутствие интереса у потребителей, недооценка расходов на маркетинг, низкая вовлеченность стейкхолдеров.
Возможные последствия: рост издержек на персонал, падение рентабельности, репутационные потери, разрастание временных рамок проекта, судебные разбирательства, претензии со стороны регуляторов.
При работе с рисками важно различать сами риски, их причины и последствия. Например, из-за ошибочного планирования (причина) работы проекта не были выполнены вовремя (негативное событие, или тело риска), что привело к конфликту с заказчиком (последствия).
Для определения рисков используют CRE-формат (cause-risk-effect). Так, увеличение стоимости проекта — это не риск, а возможное следствие удорожания сырья. В свою очередь удорожание сырья могло произойти из-за повышения спроса или сокращения предложения.
Классификация рисков
Не существует единой классификации рисков. Организация сама должна выстроить свою типологию рисков, главное — чтобы классификация учитывала наибольшее количество возможных событий, способных повлиять на ключевые параметры проекта.
В качестве отправной точки для моделирования дерева рисков можно использовать стандартную классификацию, которая встречается во многих учебниках по управлению проектами.
Любые риски можно идентифицировать и уложить в рамки некоторой прогностической модели, для чего применяют, например, SWOT-анализ, чтобы понять сильные и слабые стороны, найти окно возможностей и выявить угрозы.
Процессы управления рисками
Как и любую подсистему управления проектом, основу риск-менеджмент составляет группа процессов.
- Идентификация.
- Оценка.
- Разработка мер реагирования.
- Мониторинг и контроль.
Методы идентификации рисков
Поиск возможных рисков можно вести по трем направлениям:
- Использовать накопленный опыт: исторические данные отчётов, лучшие практики, готовые списки и классификаторы.
- Анализировать текущее состояние проекта: анализ документация (поиск ограничений и допущений, оценка согласованности планов), анализ календарных планов и сетевых графиков.
- Анализировать возможные условия: сбор экспертных оценок, SWOT-анализ, PESTLE-анализ, дерево отказов, диаграмма Ишикавы, диаграммы влияния и т. д.
При анализе часто используют декомпозицию целей, так как любой риск — это событие в цепочке причинно-следственных связей: не достигая одной цели, мы не можем достичь и другой.
Чем лучшее менеджер проекта понимает, что должно быть сделано ради получения результата, тем лучше он понимает, что потенциально этому может помешать.
Результатом процесса идентификации является реестр рисков и другие артефакты проекта.
Методы оценки рисков
Не все события одинаково влияют на достижение целей. Для того, чтобы оценить влияние риска используют качественные и количественные методы.
- Качественная оценка позволяет распределить риски по степени важности от критических до малозначительных. Например, разрастание рамок проекта почти всегда нежелательно, однако в исследовательских проектах с высокой долей неопределенности такое вполне допустимо. С другой стороны, для проектов по закупке оборудования, поиска персонала и разработки ПО увеличение времени работ ставит достижение цели под угрозу.
- Количественная оценка позволяет оценить измеримые параметры риска: вероятность наступления, величину ущерба, степень текущего влияния.
Пример методов оценки рисков
|
Качественные |
Количественные |
|
|
Меры реагирования на риски
Заметим, что риски бывают неуправляемыми, когда у компании не остается пространства для маневра при развитии пессимистического сценария. Для таких компаний лучшей стратегий работы с рисками будет уклонение.
Всего выделяют 4 стратегии управления рисками:
- Уклонение — лучше отказаться от неопределенности, чем потом разбираться с негативными последствиями.
- Минимизация — лучше снизить долю неопределенности за счёт ужесточения контроля, дополнительны вливаний в бюджет и других мер.
- Диверсификация — лучше разделить риски между как можно большим количеством участников.
- Принятие — лучше заранее подготовиться к самому худшему.
Выбор стратегии продиктован отраслью, позицией компании на рынке и другим факторами.
Реестр рисков
Все данные по рискам хранятся в реестре — инструменте для проактивной работы, который превращает неопределенность в управляемый актив.
Реестр помогает назначить ответственных и выработать план действия на каждое связанное с риском событие, зафиксированное в проектном плане в качестве триггера.
Список наиболее важных сведений в реестре рисков
| Элемент реестра | Что это | Зачем нужен |
|---|---|---|
| ID | Уникальный номер. | Для быстрой идентификации, ссылок и отслеживания. |
| Ответственный | Владелец, контролирующий риск. | Чтобы был человек, кто управляет риском и действует. |
| Риск (Событие) | Конкретное событие, которое может произойти. | Ясное понимание угрозы или возможности. |
| Причина | Что может вызвать риск. | Чтобы работать с первопричиной, а не с последствиями. |
| Последствие | Влияние на цели проекта (сроки, бюджет, качество). | Оценить масштаб и серьезность ущерба для проекта. |
| Категория | Группа риска (финансы, операции, др.). | Для сортировки и выявления слабых мест проекта. |
| Вероятность (P) | Шанс наступления события (например, 1-5). | Для оценки шансов и расчета приоритета. |
| Влияние (I) | Серьезность последствий (например, 1-5). | Для оценки тяжести ущерба и расчета приоритета. |
| Приоритет (P×I) | Уровень важности (P умножить на I). | Главный критерий для расстановки приоритетов в работе. |
| Стратегия | Общий подход (Уклонение, Смягчение, и т. д.). | Определить, как мы будем управлять этим риском. |
| План действий | Конкретные шаги для реализации стратегии. | Понять, что именно делать для контроля над риском. |
| Статус | Текущее состояние (Открыт/В работе/Закрыт). | Видеть, на каком этапе обработки находится риск. |
Создание резерва для компенсации рисков
Компания может заложить в бюджет проекта резерв на случай непредвиденных затрат еще на этапе планирования.
Резерв закладывается либо в виде фиксированной суммы, либо в виде коэффициента от расчётной базы. Например, компания оценила себестоимость работ в 1000 рублей и решила добавить к ней коэффициент риска — 0,1. Запланированная стоимость работы увеличиться до 1100 рублей. Эта сумма и будет включена в бюджет, а 100 рублей отправятся в резерв.
Смысл резерва не только в том, чтобы обезопасить себя от рисков, но и дополнительно мотивировать менеджера проекта.
- Менеджер проекта следит, чтобы фактическая стоимость работ не выходила за пределы плана.
- Для компенсации лишних затрат менеджер может взять деньги из резерва.
- Для списания резервных денег существует отдельный процесс. Например, менеджер должен получить одобрение финансового директора, чтобы использовать зарезервированные средства.
- Неистраченные резервы переносятся на следующий учетный период.
- Для отслеживания резервных затрат есть отдельные отчеты, которые показывают оценочные, плановые, фактические и прогнозные показатели по расходованию резервных средств в разрезе работ, временных периодов и т. д.
- В конце проекта менеджер получает вознаграждение из остатков резерва.
Таким образом компания мотивирует руководителя проекта экономно расходовать бюджетные деньги и следить за качеством выполнения работ.
Методы мониторинга и контроля рисков
Из примеры с резервированием затрат можно увидеть, что для адекватного мониторинга и контроля нужны определенные показатели и процессы. Для каждого этапа жизненного цикла проекта нужны свои показатели. Например, стоимость рабочей силы, колебание цен на сырье, изменения валютного курса помогают оценить возможные риски на этапе планирования.
Самой компании для мониторинга рисков понадобится прозрачная управленческие отчетность и группа процессов, которая позволит реагировать в случае неблагоприятного сценарии и изменения ключевых показателей проекта.
Для организации системы риск-менеджмента можно использовать в том числе приложения Timetta, которые можно использовать для поддержки сценарного моделирования на этапе планирования проекта. Приложения Timetta позволяют анализировать оценочные и прогнозные показатели по затратам проекта. Инструменты учета фактических затрат позволят быстро обнаружить отклонение от плановых показателей. Все приложения доступны в бесплатной демоверсии, что позволяет выбрать только те из них, которые действительно нужны.
