Жизненный цикл проекта — это временной интервал между началом и завершением проекта. Жизненный цикл проекта состоит из 4 основных этапов: инициации, планирования, выполнения и завершения.
| Инициация |
Планирование |
Выполнение |
Завершение |
| Цели |
Сроки |
Мониторинг |
Передача документов |
| Спецификации |
Бюджеты |
Изменения |
Обучение заказчика |
| Задачи |
Ресурсы |
Качество |
Освобождение ресурсов |
| Ответственность |
Риски |
Прогнозы |
Подведение итогов |
| Команда |
Персонал |
Отчёты |
|
Каждый из этапов отличается мерой затраченных усилий и предсказуемостью изменений.
- стоимость и вовлеченность персонала невелика в начале проекта, достигает пикового значения на этапе реализации, а затем резко падает на этапе завершения;
- наибольшая неопределенность и зависимость от влияния стейкхолдеров характерны для начальных фаз проекта;
- со временем проект становится все менее гибким к изменениям: их стоимость возрастает по мере приближения проекта к финалу, вплоть до полной невозможности что-либо изменить.
Этапы жизненного цикла проектов
Все перечисленные этапы универсальны: они не зависят ни от содержания, ни от взаимосвязей фаз внутри проекта, ни от его масштаба, хотя могут частично перекрывать друг друга. Разберем этапы подробнее.
Инициация
Этап наибольшей неопределенности и наименьшего уровня усилий. По сути здесь люди ничего толком не делают, а только обсуждают то, что они хотят сделать. Как ни парадоксально, но этап инициации является ключевым для успеха всей инициативы. Не зря большинство проектов завершается в самом начале, кода становится очевидным, что цель не оправдывает средства. Ведущие причины отказа от проектов следующие:
- расхождение целей со стратегий предприятия;
- недостаток ресурсов;
- слишком долгие или сжатые сроки реализации;
- неопределённая структура задач;
- сопротивление со стороны исполнителей и потенциальных стейкхолдеров.
Кстати, не стоит недооценивать силу сопротивления заинтересованных сторон. Например, частая причина отказа от проектов цифровой трансформации — это именно инертность руководителей среднего и высшего звена, которые должны отвечать за реализацию инициативы на стороне заказчика.
Планирование
Этап формирования паспорта/устава проекта, когда вся информация, полученная на этапе инициации, приобретает структурированный вид. Здесь обычно появляется всеми любимая диаграмма Ганта, формируются бюджеты, оцениваются риски (например, методом SWOT-анализа), начинается поиск ресурсов и подбор конкретных исполнителей.
Неопределенность горизонта планирования
Не всегда можно продумать все действия наперед. В тех же проектах разработки случается так, что технические задания определяют только общее направление движения. Ничего не поделаешь, иногда приходится идти наощупь, для чего, например, был придуман аджайл.
За счёт рационального, продуманного планирование можно предельно снизить степень неопределенности, которая все еще высока на начальных этапах. Что-то радикально пересмотреть во время реализация проекта уже не получится без риска потерять вложенные в него ресурсы.
Пример из практики
В консалтинге встречаются ситуации с ошибочным расчетом рентабельности проекта, когда исполнитель неправильно оценивает время выполнения работ и количество необходимого персонала. Исполнитель оказывается в очень неприятной ситуации, когда нужно идти к заказчику с просьбой увеличить бюджет.
Выполнение
На этапе выполнения проявляются все ошибки и просчеты, допущенные во время инициации и планирования. Однако проектная деятельность как раз и предполагает ситуацию неопределенности, в чем и проявляется мастерство проектного управления, то есть умение решать проблемы на ходу.
Возьмем управление стоимостью проекта. Допустим, компания утвердила бюджет. Что должно сигнализировать о превышении плановых показателей затрат? Откуда взять эту информацию? Как ее агрегировать, хранить и передавать исполнителям? В основе ответов на эти вопросы лежат процедуры, инструменты мониторинга, а также чётко очерченные стандарты.
Данный этап будет пройден тем легче, чем больше у проектного менеджера механизмов мониторинга и точек контроля.
В основе успеха проекта лежат способности быстро получать информацию о состоянии задач, контролировать качество работ и верно прогнозировать изменения. Это достигается за счет личных качеств проектного менеджера, а также выбранных средств управления.
Завершение
Иногда данный этап может потребовать едва ли не большего количества ресурсов, чем потребовалось на реализацию всего проекта. Буквально, завершающая фаза может стать отдельным проектом, хотя такое случает редко, в основном при реализации непредсказуемых рисков, таких как крупная аварии или серьезные недостатки в инженерных расчетах.
Чаще всего с развернутым этапом завершения имеют дело строители, которым нужно сдать объект строительства, передать документацию, вывезти строительную технику, рассчитаться с лизинговыми компаниями, обработать рекламации и решить другие задачи. Как правило, чем крупнее проект, тем сложнее из него выйти.
Цели жизненного цикла проекта
Обобщенная структура жизненного цикла проекта нужна прежде всего для передачи общей информации от проектного менеджера к руководству или заинтересованным сторонам. Обобщенная структура жизненного цикла выполняет и другие функции:
- решение общих задач управления и контроля;
- прогнозирование сроков завершения;
- облегчение координации между руководством, исполнителями, а также подразделениями организации;
- оценка и планирование доступных ресурсов;
- подготовка проектной документации;
- управление стоимостью и оценка рисков.
Также обобщенная модель упрощает структурирование бизнес-процессов внутри организации, которая нацелена на эффективное управление проектами, а также внедрение бенчмаркинга.
Фазы жизненного цикла проекта
Фазы проекта существуют как отдельные элементы управления внутри жизненного цикла проекта и нетождественны его этапам, которые в общем виде представляют собой группы процессов. Разбиение проекта на фазы нужно для внедрения дополнительных точек контроля и оценки промежуточных результатов. Количество фаз может быть произвольным вплоть до того, что проект будет состоять только из одной фазы.
Структура и набор фаз зависят от выбранной модели управления проектами, отрасли, масштабов инициативы, рисков, доступных ресурсов и других факторов.
Вотерфолл и аджайл
Например, в ИТ самые ходовые модели — это вотерфолл и аджайл.
- Структура вотерфолла — это спускающаяся лестница, каждая ступень которой соответствует строго определенной фазе.
- Структура аджайла — это туго спрессованную спираль, в которой каждый виток разделен на небольшие фазы.
Аджайл считается более гибкой моделью управления по сравнению с вотерфоллом, поскольку проектная команда может планировать свою работу на небольшой отрезок времени, чтобы быстро увидеть результат принятых решений. В случае с вотерфоллом явный результат будет виден только ближе к концу проекта. Аджайл позволяет экспериментировать, однако в ресурсоёмких проектах с высокими рисками эта модель управления перестает эффективно работать. Кроме того, аджайл не позволяет жестко фиксировать сроки.
Взаимосвязи между фазами зависят от выбранной модели управления и отражают приоритеты организации.
Параллельные фазы
Если организации нужно предельно сжать сроки выполнения проекта, она может разбить его на небольшие фазы, которые будут реализованы параллельно друг другу. Такой подход часто используют фармакологические компании при разработке лекарств.
Стандарт PBOK выделяет несколько типов связей между фазами проекта:
- последовательная связь — когда каждая фаза начинается только к концу предыдущей.
- перекрывающая связь — когда следующая фаза начинается еще до завершения предыдущей.
- итерационная связь — когда планирование следующей фазы начинается на этапе выполнения предыдущей после получения промежуточных результатов. Такой подход эффективен в быстроменяющихся, агрессивных средах или при невозможности предсказать результат, например, при проведении научных исследований.
Смена фаз проходит с получением результата, который нужен для анализа и корректировки первоначальных планов.
Отдельная фаза может сама стать развернутым проектом со своим жизненным циклом. Например, так делают при закупке наукоемкого оборудования или при проектировании инженерных сооружений.
Жизненный цикл продукта
Жизненный цикл продукта также состоит их последовательно сменяющих друг друга этапов, однако они слишком растянуты во времени, чтобы ими можно было эффективно управлять в рамках проектной деятельности. Однако допустимо рассматривать отдельные фазы жизненного цикла продукта в качестве самостоятельного проекта со своим жизненным циклом. Это могут быть маркетинговые исследования, научные изыскания или проведение испытаний.
Тем не менее, в том же PMBOK сделано важное замечание: если цель предполагает оказание услуги или получение результата, то можно использовать методы управления жизненным циклом проекта, а не продукта. Такая ситуация типична для консалтинга и аудита, где вся операционная деятельность построена на реализации проектов.
Автоматизации управления жизненным циклом проекта
Управление жизненным циклом проекта предполагает отлаженные бизнес-процессы. Сам состав и структура бизнес-процессов зависит от отраслевой специфики и жесткости внешних требований к содержанию работ. Например, для фармацевтических организаций выпуск препарата будет предельно стандартизированным мероприятием, чего нельзя сказать о разработке ПО — области гораздо менее регламентированной. Отраслевая специфика задает стандарты проектной деятельности, поэтому инструменты для автоматизации нужно подбирать с учетом отрасли.
Timetta — это система, которая автоматизирует часть некоторых бизнес-процессов в рамках профессиональных услуг. Прежде всего это касается управления стоимостью, ресурсами, взаимоотношениями внутри команды и финансовыми рисками. Внедрение Timetta значительно упрощает управление проектом в рамках его жизненного цикла.