Управлять бизнесом проще, если используются понятные метрики c целевыми показателями. Без метрик сложно увидеть тенденции, протекающие в компании, и оценить влияние конкретных сотрудников, проектов или клиентов.
Управление компанией, оказывающей услуги — сложная задача. Это командная игра, которую нужно выиграть, управляя множеством факторов.
Невозможно контролировать всё, поэтому важно знать, какие ключевые показатели являются существенными, т.е. которые должны постоянно измеряться, а какие хорошо держать «под рукой».
На рисунке показаны наиболее важные показатели для организации профессиональных услуг:
Доход традиционно контролируется по четырем показателям:
Рентабельность показывает эффективность бизнеса:
Иногда удобнее выражать показатель в абсолютных значениях — т.е. измерять прибыль.
Удовлетворенность клиентов отражает качество услуг:
Показатели ресурсов отражают возможности компании, оказывающей услуги:
Метрики могут рассматриваться в разных разрезах. Очевидно интересны значения в разрезе или динамике временных периодов. Часто вводятся разрезы по направлениям деятельности, регионам, категориям квалификации сотрудников и прочему.
Сложность управления показателями заключается в их балансировании. Компания должна развиваться, но при этом балансировать своих доходы и расходы. Сотрудники должны быть максимально задействованы на коммерческих проектах (утилизированы), но у них должно быть время для развития своих навыков. Проекты должны быть максимально экономически эффективны, но требуется удовлетворенность клиентов, иначе они не оплатят счета и не станут постоянными клиентами.
Стандартные целевые показатели сильно зависят от региона и типа предоставляемых услуг: аудит, ИТ интеграция, консалтинг, архитектурное проектирование и так далее.
Простые виды услуг стоят дешевле, но чистая прибыль может быть эквивалента более сложным услугам за счет более дешевой рабочей силы и более высокой утилизации сотрудников.
Цели растущих компаний или компаний, работающих на новых рынках, могут лежать в плоскости максимального увеличения дохода, привлечения новых клиентов и увеличении штата при потере рентабельности. Зрелые компании на стабильном рынке чаще сфокусированы на максимальной рентабельности и высоком качестве обслуживания клиентов.
На рынке услуг основным драйвером затрат является стоимость рабочей силы. Небольшие улучшения, повышающие производительность труда, могут быстро обеспечить значительное увеличение прибыли.
Для моделирования воспользуйтесь калькулятором для оценки рентабельности.
Перечисленные изменения показателей достичь не так просто, но это выполнимая задача за короткий промежуток времени, и она даст прирост рентабельности в целом на 17,5 процентных пунктов.
Доход. Лучшим драйвером является повышение эффективности продаж. Улучшить продажи можно по четырем направлениям:
Рентабельность. Лучший способ повысить — снизить себестоимость и затраты.
Следите за тем, чтобы организация обеспечивала достаточную рентабельность для субподрядчиков и внешних ресурсов, обычно нормой является 30%. Субподрядчики и внешние ресурсы — это отличный способ снизить затраты, в США в среднем 13% общей выручки генерируется подобными ресурсами. Однако, если субподрядчики и внешние ресурсы используются чрезмерно, это может создать угрозу для качества услуг и подвергнуть риску отношения с клиентами.
Эффективно сокращение непроизводственных накладных расходов. Рекомендуется тщательно отслеживать затраты по проектам, например, командировочные, представительские расходы и прочее. Затраты должны учитываться в рамках конкретного проекта, чтобы увидеть реальное положение дел.
Для проектов с фиксированной стоимостью чрезвычайно важно правильно оценивать бюджет на старте и не допускать отклонений во время исполнения.
Необходимо контролировать расходы на развитие бизнеса: пресейл, работа с текущими клиентами и прочее. Время и затраты должны, как минимум, отслеживаться для контроля, но лучше установить лимиты на подобные расходы или ввести мотивацию сотрудников на их оптимизацию.
Важно мотивировать сотрудников на повышение рентабельности. Главный критерий успеха проекта — его рентабельность, и менеджер проекта должен быть соответственно мотивирован.
Удовлетворённость клиентов. Независимо от размера организации необходим механизм для беспристрастного отслеживания качества проекта и удовлетворенности клиента.
Поймайте проблемы как можно раньше — отклонение по трудоемкости проекта на ранних этапах говорит о том, что пришло время снизить ожидания клиента, договориться об изменениях контракта или улучшить управление проектом. Неудачные проекты разрушают репутацию бизнеса и могут оказать решающее влияние на прибыль.
Лучший способ повысить эффективность продаж и рентабельность проектов — продавать больше проектов существующим клиентам.
Ресурсы. Важным условием получения прибыли является удержание сотрудников. Привлечение нового сотрудника — невероятно дорогая задача. В среднем требуется почти год, чтобы нанять, обучить и ввести в работу нового продуктивного консультанта. Эффективные компании сосредотачиваются на привлечении лучших сотрудников и инвестируют в обучение, чтобы сократить время выхода новых ресурсов на плановую продуктивность.
Критически важно, чтобы наиболее продуктивные и квалифицированные консультанты остались с компанией. Создайте индивидуальный план развития, который побуждает их улучшать бизнес, нанимать и поддерживать новых сотрудников, открывать новые направления или осваивать новые технологии. Обращайтесь с ними как с партнерами, а не с оплачиваемой временной рабочей силой.
Руководству компании важно контролировать утилизацию ресурсов, например, на уровне 75%, что должно быть достаточным для покрытия расходов и получения прибыли. Тем не менее, чрезмерная утилизация может снижать лояльность сотрудников, ограничивает их развитие и создаёт риски для качества услуг.
Следите за себестоимостью ресурсов, в том числе в рамках конкретных проектов. Работы должны выполняться минимально необходимыми по квалификации и стоимости ресурсами, а внеплановая замена дешевого ресурса на дорогой — прямой путь к потере контроля над рентабельностью. Многие компании, с целью оптимизации себестоимости, открывают региональные ресурсные центры или выводят часть бизнеса в страны с более дешевой рабочей силой.
Следите за долей «неоплачиваемых» сотрудников в компании. Обычно должно быть не более 30% «неоплачиваемых» сотрудников.
Timetta отслеживает и улучшает базовые показатели: утилизацию, рентабельность, себестоимость.