Для контроля стоимости проекта используют стандартный метод сопоставления плановых и фактических затрат. Инструментом контроля выступает бюджет проекта, отражающий распределение затрат во времени.
Основная задача при разработке бюджета проекта — учесть только те расходы, которые непосредственно влияют на результат. Бухгалтерская и традиционная финансовая отчётность для этого не подходят, так как они отражают общую деятельность компании, а не расходы, связанные с самим проектом. Из бухгалтерской отчётности менеджер проекта не поймет, кто работал над проектом и сколько денег на него потратили.
Для контроля стоимости проекта используют специальную управленческую отчётность, которая включает только расходы по самому проекту. При этом косвенные расходы, связанные с основной деятельность компании, не учитываются. Например, не учитывается аренда, если она не связана напрямую с проектом. Не учитываются общие налоги компании, кроме НДС по самому проекту. Вопрос о косвенных расходах более подробно разобран в статье об управленческом учёте.
Для управления стоимостью проекта используют смету и бюджет.
- Смета — статическая форма отчётности, которая отражает общие совокупные затраты.
- Бюджет — динамическая форма отчётности, которая отражает распределение затрат во времени согласно структуре и плану работ.
Для контроля затрат используют именно проектный бюджет. При составлении бюджета менеджеру важно понять четыре вещи:
- Какие ещё затраты мы должны включить в бюджет?
- Сколько будет стоить каждая работа?
- Как нужно собирать фактические данные о затратах?
- Что делать в случае перерасхода средств или недостатка финансирования?
Это интересно
ВШЭ предлагает включать в затраты проекта еще и стоимость выполнения процессов: расходы на планирование, оценку рисков, контроль качества и т. д. Однако предложенная методика еще недостаточно продумана.
В том случае, если организация берет средства на реализацию проекта из бюджетов функциональных подразделений, то это должно быть отражено в бюджете.
Это позволит проанализировать функциональные расходы, понять, какие подразделения испытывают избыток или недостаток финансирования.
Приведем самый распространенный способ оценки стоимости проекта, его еще называют аналитическим.
- Разбиваем проект на отдельные задачи. Чем детальней декомпозиции, тем точнее будет оценка.
- Рассчитываем количество ресурсов на выполнение каждой работы. Затраты ресурсов должны быть представлены в виде учётных единиц: человеко-часы, количество использованных материалов и т. д.
- Включаем отдельно косвенные расходы. Командировочные и представительские расходы, контракты с субподрядчиками и так далее.
Например, Timetta использует для оценки себестоимости проекта рабочее время сотрудников. Стоимость работы рассчитывается как общее время работы умноженное на почасовую ставку оплаты труда. Последняя рассчитывается исходя из месячной зарплаты сотрудника.
Приведенный способ реализован в большинстве систем для управления проектами, так как одновременно упрощает контроль фактических расходов, а сами расчёты могут быть дополнительно конкретизированы за счёт введения уточняющих коэффициентов.
Для оценки затрат с помощью аналитического метода понадобится иерархическая структура работ. Построить ее на ранних этапах жизненного цикла проекта проблематично, так как могут быть неизвестны ни полный состав работ, ни их длительность, ни доступный набор ресурсов. В этом случае менеджер, скорее всего, будет использовать для расчёта либо известные ему параметры, например, площадь строящегося объекта, либо попытается найти похожий проект, для которого стоимость уже известна.
Перед нами пример еще двух методов: параметрического и исторического. Оба входят в группу детерминированных методов оценки стоимости.
Существуют также вероятностные методы. Например, компания хочет выиграть аукцион, назначив минимально допустимую цену разработки приложения. В этом случае можно использовать метод Монте-Карло, который пускай и с невысокой точностью, но всё же позволяет учесть возможные риски.
План-фактный анализ — основа практически любой системы контроля. Он предполагает систематический учёт расхода ресурсов и сравнение результатов с плановыми показателями.
В Timetta классический план-фактный анализ дополнен показателями оценки и прогноза.
- Оценка — показатели, которые менеджер выставляет сам при планировании работ.
- План — показатели, которые были утверждены в процессе согласования.
- Прогноз — показатели оценки себестоимости с учётом фактических затрат.
Разберем небольшой пример.
- Фактические затраты по Работе 1 — 7000 рублей.
- Менеджер считает, что для ее завершения понадобится потратить еще 20 часов, что будет стоить 3000 рублей.
- Прогнозная стоимость Работы 1 — 10 000 рублей.
Такой метод позволяет заранее понять выйдет ли проект за пределы бюджета при текущих расходах или нет.
Освоенный объём — это стоимостный показатель завершенности проекта.
Разберем небольшой пример.
- Работа 1 по стоит 1000 рублей.
- К концу отчётного периода работа выполнена только на 80%.
- 1000*80% = 800 рублей.
- Освоенный объём Работы 1 = 800 рублей.
Основные трудности с расчётом освоенного объёма связаны с точной оценкой завершенности работ. Это не проблема, если у каждой работы есть точно измеримые результаты, например, количество произведенной продукции или строительный объём здания. В остальных случаях приходится полагаться на мнение эксперта и использовать правила учёта завершенности.
Например, правило 20/80, когда работа считается выполненной на 20% уже по факту начала, а оставшиеся 80% прибавляются только после ее завершения.
Использую показатель освоенного объёма, можно быстро понять статус проекта с помощью двух индексов:
- CPI — индекс выполнения стоимости. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактическим затратам.
- SPI — индекс выполнения сроков. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к плановым затратам.
Всего может быть четыре варианта сочетания двух индексов.
| CPI |
SPI |
Состояние проекта |
| >1 |
> 1 |
Тратим мало, идем с опережением графика |
| > 1 |
< 1 |
Тратим мало, отстаем от графика |
| < 1 |
< 1 |
Тратим много, отстаем от графика |
| < 1 |
> 1 |
Тратим много, идем с опережением графика |
Для быстрой оценки состояния проекта можно также использовать формулу CR = CPI*SPI.
- CR > 1 — всё благополучно.
- CR < 1 — пора вмешаться.
Метод освоенного объёма подойдет руководителям, у которых нет времени вникать в детали проекта, но нужно узнать его состояние по срокам и затратам.
Можно, но трудно. Таблицы Excel хорошо подходят для первоначальной оценки стоимости и для управления бюджетом нескольких небольших проектов. Чем масштабнее проекты, чем больше их количество, тем сложнее вести учёт фактически израсходованных ресурсов. Данные придется вносить вручную, а затем еще раз сводить в одну большую таблицу при оценке сводных бюджетов.
Для контроля стоимости проектов лучше использовать специализированные приложения, такие как Timetta Project, Timetta Finance и Timetta Resources. Все функции приложений доступны в бесплатной демоверсии.