Статья написана для компаний в секторе консалтинга и профессиональных услуг.
Что характеризует такие компании? Как правило, они ведут проектную деятельность, а проекты нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги. Главный ресурс таких компаний — сотрудники, а точнее их время и компетенции. Типичные примеры: проектные бюро, консалтинговые компании, рекламные агентства, ИТ интеграторы, аудиторские организации.
Управленческий учет (Management Accounting) простыми словами — это совокупность бизнес-процессов для планирования, учета и отображения информации, цель которых состоит в поддержке принятия решений менеджментом компании.
Объекты управленческого учета в секторе профессиональных услуг:
- Время.
- Проекты.
- Трудовые ресурсы.
- Выручка и затраты по проектам.
Специфика управленческого учета в профессиональных услугах обусловлена:
- Проектным характером деятельности;
- Акцентом на учете рабочего времени в качестве основного производственного актива.
Почему важно учитывать финансы по проектам и вести управленческий учет? Вопрос риторический, ведь цель бизнеса — извлечение прибыли и профессиональные услуги тут не исключение.
Поскольку компания зарабатывает на проектах, рентабельность бизнеса зависит от рентабельности каждого отдельного проекта.
Как правило, рентабельность — ключевой показатель проекта и отвечает за него менеджер. Часто денежная мотивация или, проще говоря, премия менеджера проекта и команды завязана на выполнении этого KPI. Поэтому менеджеру проекта необходим инструмент планирования, контроля и прогнозирования рентабельности проектов.
А значит первую цель ведения управленческого учета по проектам можем сформулировать так: дать менеджеру проектов инструмент оперативного контроля рентабельности проектов.
Таким инструментом может быть отчет о прибылях и убытках (P& L, Profit & Loss Statement). В любой момент времени и за любой период менеджер должен располагать отчетом о текущем финансовом состоянии проекта и его отклонении от первоначального бюджета, чтобы принимать управленческие решения.
Сформулируем требования к такому отчету:
- Отчет должен быть простым.
Менеджер проекта — не финансист и не бухгалтер, ему просто нужно понимать — попадает ли он в свой KPI или нет. Поэтому ничего лишнего — только показатели, непосредственно связанные с проектом.
- Отчет должен быть оперативным.
Срок его «доставки» до менеджера должен быть минимальным. Если проект идет два месяца, а отчет можно строить только по месяцам, ценность такого отчета для управления проектом будет минимальная.
- Отчет должен быть изолирован от внешних финансовых факторов.
В отчете должны быть финансовые показатели именно по проекту. Нет смысла включать в отчет для менеджера сведения об административных или накладных затратах бизнеса.
Рентабельность каждого отдельного проекта безусловно важный показатель, но есть уровень выше — уровень операционного директора (договоримся так называть сотрудника, отвечающего за рентабельность бизнеса в целом). У директора должна быть полная картина по всем проектам, по их совокупной рентабельности и по рентабельности бизнеса в целом.
Поэтому вторая цель: дать операционному директору инструмент для контроля рентабельности «производства» в целом.
Начнём с простого. Рентабельность и прибыль в общем виде рассчитывается следующим образом:
**Рентабельность** = **Прибыль** / **Выручка**
**Прибыль** = **Выручка** — **Затраты**
Все затраты в профессиональных услугах можно разделить на прямые и косвенные.
Прямые затраты четко относятся к определенному проекту. Для профессиональных услуг значимая статья прямых затрат на проект — себестоимость труда, то есть стоимость трудовых ресурсов, вложенных в проект. Иногда бывают и другие прямые затраты: подрядчики, материалы, командировки, транспортные расходы и так далее.
Косвенные затраты нельзя отнести к определенному проекту. Примеры косвенных затрат: аренда офиса и офисные расходы, реклама, зарплаты директора, бухгалтеров.
Простой способ определить прямые затраты перед нами или косвенные такой: прямые затраты имеют, как минимум, две характеристики — проект и период, а косвенные затраты одну — период.
В зависимости от того, какие затраты учитываем при расчете, будем получать два вида рентабельности.
Валовая рентабельность. При её расчете учитываются только прямые затраты.
Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка
Валовая прибыль = Выручка — Прямые затраты
Операционная рентабельность. При её расчёте учитываются и прямые и косвенные затраты.
Операционная рентабельность = Операционная прибыль / Выручка
Операционная прибыль = Выручка — Прямые затраты — Косвенные затраты
Для оперативного управления проектами лучше всего подходит валовая прибыль:
- Она проще для понимания и расчета.
- Команда проекта может влиять только на валовую прибыль, в частности команда не может повлиять на накладные расходы. Поэтому именно валовая прибыль и рентабельность показывает экономическую эффективность проекта, очищенную от внешних факторов.
На практике рекомендуется косвенные затраты учитывать на уровне операционного директора и не разносить их по проектам. Пример P& L:
Альтернативный вариант — разносить косвенные затраты по проектам по какому-то принципу, например, равномерно между всеми проектами:
Важно понимать, что команда проекта не оказывает влияние на косвенные затраты, поэтому операционная рентабельность не может быть хорошим показателем для мотивации.
Например, если после начала проекта, с уже зафиксированным бюджетом, компания переезжает в дорогой офис, то косвенные затраты резко вырастают, а экономика проекта «уходит в минус». Но это никак не связано с управлением или работами на проекте, в результате чего теряется мотивация команды, а руководство компании, оценивая рентабельность проектов, не может сделать вывод относительно источника проблемы — плохое планирование, исполнение проекта или внешние обстоятельства.
- Определите целевую операционную рентабельность на календарный период (например, квартал). Это KPI операционного директора.
- Определите целевую валовую рентабельность каждого проекта. Это KPI ваших проектных менеджеров.
- В отчете о прибылях и убытках на уровне проекта не учитывайте косвенные затраты — это позволит вам понимать эффективность реализации каждого проекта в отдельности.
- На уровне операционного директора стройте периодический отчет об операционной рентабельности с учетом косвенных затрат. Это покажет экономическое здоровье в целом по компании.
Себестоимость труда настолько важное для бизнеса профессиональных услуг понятие, что заслуживает отдельного упоминания.
Вспомним, что это вообще такое. С точки зрения владельца компании, на самом верхнем уровне, процесс выглядит так: компания закупает время у сотрудников (это называется «платить зарплату»), а затем продает это время клиентам. То есть компания извлекает прибыль из продажи клиентам времени, знаний и компетенций сотрудников. У времени есть «закупочная» цена — это и есть себестоимость. Если привести эту цену к какой-нибудь единице измерения, например, к одному рабочему часу, то по каждому сотруднику получим ставку себестоимости, то есть будем знать, сколько стоит каждый час работы сотрудника для компании.
В случае почасовой оплаты труда расчет очевиден — себестоимость равна часовой ставке сотрудника с учетом прямо связанных ней налогов и отчислений.
Для расчета стоимости часа сотрудников с фиксированной оплатой труда необходимо:
- Получить полную сумму прямых затрат на сотрудника за прошедший период (чаще за прошедший финансовый год или за 1 месяц).
- Если это возможно, учесть будущие изменения, например повышение зарплаты.
- Получить ожидаемую сумму рабочих часов за период.
- Разделить затраты на ожидаемый объем часов за плановый период.
Какой период использоваться для расчета? Месячный период позволяет чаще актуализировать себестоимость, что важно в случае частых изменений оклада, однако расходы от месяца к месяцу могут сильно колебаться, например, ввиду наличия годовых премий. Кроме того, частая актуализация требует больших усилий.
Как оценить плановый объем часов? В грубом варианте — это часы по производственному календарю (для сотрудников на полной ставке). Более точно — по индивидуальным расписаниям сотрудника.
Ставка, рассчитываемая в предыдущем разделе — это модельная ставка, используемая в управленческом учете. Также применяется «бухгалтерская» ставка, рассчитываемая на основе фактических данных за уже прошедший период, поэтому для планирования её использовать в любом случае не получится.
Для чего нужна управленческая себестоимость часа:
- Для планирования.
- Для оценки фактической себестоимости по управленческой методике, а это важно для команды проекта.
Команда, планируя проект, исходит из существующей себестоимости ресурсов (они могут измениться, если проект длительный, но такие изменения сглажены). Соответственно оценка успешности работы и мотивация команды должны опираться на результаты проекта (прежде всего рентабельность), рассчитанные по тем же ставкам. В противном случае у команды возникает неопределённость и отсутствие влияния на конечный результат.
С другой стороны, для руководства компании важно видеть картину, максимально близкую к реальности и поэтому требуется оценка рентабельности по бухгалтерской себестоимости. Если имеется отклонение от плана, то проблема может быть в самом проекте или в некорректной оценке управленческой себестоимости часа, что привело бы к неправильному планированию, а это уже проблема финансового директора или иного лица, выполняющего такие расчеты.
- Для планирования и оценки эффективности команды проекта используйте управленческую ставку себестоимости. Рентабельность проекта не может зависеть от того, когда этот проект стартовал.
- Определите, какая точность расчета ставок для управленческого учета достаточна. Самый точный подход — считать отдельно для каждого сотрудника. Самый простой — считать среднюю ставку на всех сотрудников.
- Не включайте в ставку косвенные затраты. Это скроет реальный источник проблем с рентабельностью.
Чтобы построить финансовую отчётность нужен план, он же бюджет. Бюджет состоит из выручки и затрат.
Планирование выручки и прямых затрат обычно не представляет сложности. Как правило, заранее известно, когда примерно заплатит клиент, когда примерно состоится командировка или будет привлечен подрядчик. А вот как быть с себестоимостью?
Если известны управленческие ставки себестоимости по каждому сотруднику, то процесс достаточно прост. Рекомендуемый алгоритм:
- Определяем этапы проекта.
- Определяем список исполнителей по каждому этапу
- По каждому исполнителю и этапу оцениваем объем часов, который понадобится исполнителю. Важно, что тут речь идет не о сроке, а именно о трудозатратах.
- Оценку часов также можно разбить по временным периодам, например, по месяцам.
Если в компании ведется учет рабочего времени по проектам, то на этом этапе можно опираться на исторические данные. Например, посмотреть, сколько часов уходило на аналогичные задачи и этапы в уже завершенных проектах.
Когда известны плановые часы и ставки сотрудников, расчет плановой себестоимости рассчитывается простым умножением.
Вторая часть финансовой отчётности — факт, сколько реально потратили и заработали на проекте, другими словами — контроль исполнения бюджета.
Прежде чем учитывать фактическое исполнение бюджета необходимо разобраться с типом учета.
Используют два метода: кассовый метод и метод начисления. Например, при завершении работ, по методу начисления признание выручки происходит при подписании акта, а по кассовому методу в момент зачисления денег на расчетный счет.
- Метод начисления (Accrual Accounting) — метод учета и признания доходов и расходов, согласно которому результаты хозяйственных операций признаются по факту их совершения независимо от фактического времени поступления и выплаты денежных средств, связанных с ними.
- Кассовый метод учета (Cash Accounting) — метод учета, при котором доход признается в день поступления средств на счета в банках и (или) в кассу организации, либо поступления иного имущества (работ, услуг). Расходами признаются затраты по факту их оплаты.
Кассовой метод проще для понимания, но на практике малоприменим по ряду причин.
Разные методы финансового учета используются не только для отслеживания факта, но и при планировании, подготовке бюджета. Чтобы бюджет можно было сравнить с фактом все операции должны планироваться и учитываться одним методом.
Для решения задачи признания себестоимости никак не обойтись без внедрения учета рабочего времени по проектам.
Очевидно, что фактическая себестоимость рассчитывается на основе фактического вклада сотрудника в тот или иной проект. При этом сотрудники в течение недели могут работать не на одном, а на нескольких проектах, постоянно переключаясь между задачами. И чтобы понять, какая доля затрат сотрудника за неделю к какому проекту относится — учитывают часы в разрезе проектов. В этом контексте цель учета рабочего времени — разнесение себестоимости труда сотрудников между проектами.
Как обычно выглядит процесс:
- Сотрудники с помощью таймшитов фиксируют часы, фактически затраченные на проект;
- Менеджеры проверяют и согласовывают таймшиты сотрудников;
- На основе согласованных таймшитов рассчитывается фактическая себестоимость.
Важно, что себестоимость начисляется. То есть появление по проекту фактической расходной операции по статье «Себестоимость труда» вообще никак не связано с реальными выплатами. Зарплату выплачивают два раза в месяц, а себестоимость по проектам можем начислять хоть каждый день. Кроме того, для расчета себестоимости чаще используется управленческая ставка себестоимости. В конкретном месяце сумма реальных выплат сотрудникам может отличаться от той себестоимости, которую признали по проектам.
По-хорошему, суммы транзакций и суммы начислений должны примерно совпасть на горизонте, выбранном для расчета управленческих ставок, но очевидно, что на 100% они никогда не совпадут и это цена за оперативность и наглядность управленческого отчета.
Выручку, как и себестоимость необходимо признавать. Самый частый способ — по мере подписания актов выполненных работ. Однако существуют другие способы.
Если проект оплачивается по схеме «Время и затраты» (Time & Materials), то выручку можно признавать по мере согласования таймшитов или за какой-то период по всем согласованным таймшитам.
Также применяется признание выручки проектов с фиксированной стоимостью по проценту освоенного объема:
- На начало проекта известна совокупная плановая выручка по проекту, а также себестоимость проекта, плановая длительность, плановый объем часов.
- На каждый момент известен % выполнения проекта (освоения) на выбор: по длительности (просто на основании прошедшего времени), по часам или по себестоимости (на основании согласованных таймшитов).
- Соответственно можно признать такой же процент выручки, например, за прошедший месяц.
Такое признание носит модельный характер и допускает отклонения от реального положения дел. Но признание по проценту выполнения позволяют контролировать экономику длительных проектов с заданной периодичностью (например, ежемесячно), а это преимущество часто является критически важным.
- Организуйте процесс учета рабочего времени. Фактические затраты времени — база для признания себестоимости и, для некоторых подходов, выручки.
- Запретите сотрудникам учитывать меньше времени, чем они должны вырабатывать по своему расписанию.
- Если сотрудники с фиксированной заплатой перерабатывают — нормируйте себестоимость.
- Определите метод признания выручки и правила признания.
Получив бюджет и сведения о его фактическом исполнении следующим шагом идет отображение финансового состояния конкретного проекта, направления и бизнеса в целом. Классическим отчетом выступает отчет о прибылях и убытках.
Структура отчета включает строки по учетным статья и значения, опционально разбитые по временным периодам (например, по месяцам). Отчет по проекту включает выручку и прямые затраты, позволяя контролировать валовую прибыль и рентабельность, пример отчета:
Отчет по направлению, подразделению или бизнесу в целом может включать косвенные затраты и тем самым отражать операционную прибыль и рентабельность:
Уровень автоматизации должен соответствовать потребностям и зрелости организации. Это не пустые слова — часто встречаются небольшие компании, которые из желания сделать «как мы считаем правильным» пытаются использовать тяжелые решения корпоративного уровня или разрабатывать собственные решения с многочисленными интеграциями. При этом процесс автоматизации часто вытесняет цель, а экономическая целесообразность такой автоматизации находится под вопросом.
Нередки и обратные ситуации — зрелые компании испытывают потребность в полноценном управленческом учете, но не решаются внедрять отдельное специализированное решение. Частый случай — в компании есть таск-трекер (система управления задачами) и руководство наотрез отказывается внедрять учет времени через таймшиты, потому что «и так уже есть задачи». При этом задачи не дают достоверных, согласованных и полных данных о рабочем времени что ломает экономический учет.
Обычно компании проходя три этапа автоматизации управленческого учета:
- Начальный уровень — использование Excel/Sheets. И это разумный подход для небольших компаний, стартапов или для обкатки процессов на первом этапе автоматизации.
- Второй уровень — использование специализированных систем для учета рабочего времени. Причины понятны — учет времени через электронные таблицы с ростом бизнеса становится весьма трудоемким процессом. Стоит оговориться, что для полноценного учета рекомендуется использовать таймшиты в каком-либо виде.
- Дальше компании внедряют полноценные решения для бюджетирования проектов и ресурсного планирования.
При внедрении важно понимать конечную цель, грамотно донести необходимость внедрения до команды и не бояться ошибок, проблем — они точно будут, но все преодолимо.