Эффективное кадровое обеспечение проекта: методология, формулы и процессы

В статье мы рассматриваем несколько фундаментальных аспектов кадрового обеспечения проекта, которые затрагивает в основном проектно-ориентированные организации. При мы даем некоторые комментарии и уточнения, которые касаются методологии, заложенной в Timetta.

Общие вопросы кадрового обеспечения проекта

В книге Девида Майстера «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги». Проведена следующая классификация проектов:

• Нетиповые («Мозги» у Майстера) — проекты, по которым нет отлаженных решений и шаблонов. Требуют привлечения самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов.
• Частично типовые («Седина» у Майстера) — проекты с известной предметной области, решения в проекте частично шаблонные, требуют инноваций в значительно меньшей степени, чем проекты первого типа. В меньшей степени требуют привлечения старших сотрудников, как минимум часть задач может быть делегирована младшему персоналу.
• Типовые («Процедуры» у Майстера) — типовые, шаблонные проекты, направленные на решение хорошо известных проблем и задач. Шаги реализации проекта понятны, воспроизводимы и хорошо известны. Обычно предполагают большее использование младшего персонала, нежели старшего.

Отталкиваясь от своей иерархии проектов, Майстер выстраивает свою иерархию организации, оказывающей профессиональные услуги. Главный элемент этой иерархии — уровни. Уровень определяет не только место сотрудника в корпоративной иерархии, но и «вилку зарплат» и, как следствие, вилку себестоимости проектов.

Внутри уровней существуют еще грейды, которые позволяют дополнительно варьировать зарплату специалиста внутри организации.

В итоге получается довольно простая экономическая модель. Например, типовые проекты будут стоить дешевле нетиповых, поскольку вилка зарплат участвующих в них специалистов ниже.

Именно по модели, предложенной Майстером, была реализована структура управления ресурсами (или кадрами) в Timetta, поскольку система ориентирована на компании из сферы профессиональных услуг.

Основа кадрового планирования проектов

У любого проекта есть структура, или план работ. У каждой работы есть свой исполнитель. В консалтинге, да и во всей сфере профессиональных услуг, себестоимость работы равна стоимости оплаты времени специалиста, которое он потратил на выполнение этой работы. Пример с консалтингом удобен тем, что в чистом виде показывает, как на стоимость проекта влияет квалификация и количество персонала.

1. У каждой работы в проекте есть нормативное время выполнения, которое можно рассчитывать одним из методов планирования, например, методом экстраполяции.
2. У каждого специалиста есть почасовая ставка оплаты труда, которую легко рассчитать из месячной зарплаты и продолжительности рабочего дня.
3. На стоимость работ также влияет некоторые дополнительные факторы. Например, больничные или отпуска.

Чем дороже стоимость специалиста, тем дороже стоимость работы. Чем больше работ, чем они более трудоемки, тем дороже проект в целом. На этом построена вся модель планирования ресурсов.

Как рассчитать оптимальное количество персонала на проект?

Оптимальное количество персонала прежде всего зависит от структуры самого проекта. Нельзя назначить бухгалтера выполнять работу программиста, но при этом можно назначить двух программистов на решение задач разработки ПО. В этом случае работа будет сделана быстрее.

Чтобы понять, сколько нужно людей назначить на одну работу, можно воспользоваться следующими формулами для расчета укомплектованности кадрами.

Результат вычислений мы подставляем в другую формулу для расчета оптимального количества работников.

Утилизация персонала, или показатели полезной загрузки — это отношение полезного времени ко всему рабочему времени сотрудника. В обычной компании только 80% всего доступного времени сотрудника уходит на непосредственно рабочие задачи, а остальное время занимает решение административных вопросов, общение в электронной почте, участие в совещаниях, корпоративное обучение и т. д. В нашей формуле средний показатель Uр можно принять за 0.8.

В реальности эти формулы нужно усложнять. Например, начальник отдела разработки тоже может выполнить задачи программиста, однако процент его утилизации будет всего 0.4, так как большую часть рабочего времени он тратит на решение организационных вопросов и обучение других программистов. Обычные программисты могут быть заняты на нескольких проектах сразу. То есть формулу нужно корректировать под реальный процент утилизации сотрудников в организации.

Как обеспечить проект кадрами?

По теории управления кадрами у любой потребности в персонале есть количественные и качественные характеристики. Верно это и для подбора кадровых ресурсов проекта.

В отличии от найма персонала процесс подбора кадров на проект проходит в рамках ограниченного ресурсного пула. При комплектовании проектных команд приходится учитывать такие факторы, как знакомство работников друг с другом, рабочие привычки, а также уровень загруженности работой.

Чем больше людей выполняет одну работу, тем быстрее она будет сделана, но ее стоимость будет увеличиваться пропорционально количеству исполнителей. Руководителю проекта или ресурсному менеджеру нужно подобрать исполнителей таким образом, чтобы найти оптимальный баланс между себестоимостью сотрудника и количеством времени, которое будет затрачено на выполнение работы. Например, два программиста с низкой квалификацией потратят на задачу два полных рабочих дня, в то время как опытный программист выполнит ее за несколько часов. Чтобы найти оптимальный вариант, нужно сравнить себестоимость специалистов, умноженное на время, которое они потратят на выполнение работы.

В Timetta реализована своя модель качественного и количественного подбора кадровых ресурсов. У каждого сотрудника есть набор навыков и себестоимость, которую система рассчитывает автоматически на основе почасовой ставки оплаты труда.

Как выстроить процесс подбора персонала соответственно требованиям проекта?

Существует отдельный процесс подбора персонала на проекты, который в общем виде выглядит следующим образом.

1. Вначале создается структура проекта.
2. Под это структуру определяются роли исполнителей. Например, задачи бухгалтерского учета должен решать бухгалтер, а задачи разработки интерфейса — программист с грейдом стажера и выше.
3. Затем менеджер проекта составляет заявки на персонал, которые либо рассылает внутри организации, либо отправляет на рассмотрение ресурсному менеджеру, как это реализовано в Timetta.
4. Ресурсный менеджер уже определяет, каких конкретно исполнителей выделить на проект, исходя из доступных резервов.

В данном отношении интересна одна закономерность. Хотя большинство компаний стремятся повысить процент утилизации персонала за счет мультипроектной работы, исследования показывают, что такой подход малоэффективен.

Заключение

Timetta основана на методологии управления ресурсами проектно-ориентированной организации. Хотя между общей теорией управления проектами и функциями Timetta существует ряд расхождений, в большинстве случаев система позволяет решить задачи кадрового планирования и укомплектования проектов.