Статус-отчёты и прогнозирование: когда они помогают управлять проектом?

По долгу службы мне надо понимать, как устроено управление проектами. При этом сам я проектами не управляю, поэтому смотрю на эту тему немного со стороны.

Практический вопрос — как заставить (ну ладно, мотивировать) руководителей проектов актуализировать планы?

Зачем актуализироватьЗачем актуализировать

На коротком проекте, скажем на месяц, наверное, можно и не актуализировать. Но когда впереди полгода или год, очень хочется увидеть проблемы заранее, а не когда уже поздно что-либо делать.

Как выглядит «международный опыт»Как выглядит «международный опыт»

Подсмотрено в крупных западных консалтинговых компаниях. Они действительно эффективны, и у них есть чему поучиться.

У них есть отдельный процесс — forecasting.

Как это работает:

1. Пересмотреть оценку оставшейся работы. Раз в две недели или раз в месяц, в зависимости от типа проекта, delivery lead (он же менеджер проекта) обновляет прогноз: сколько часов работы осталось, какие ресурсы понадобятся, какие предстоят затраты и какую выручку ещё ожидают получить.

2. Зафиксировать снимок. Прогноз вместе с фактическими данными на момент подготовки сохраняют — это snapshot — и отправляют финансовому менеджеру на проверку. К этой версии можно вернуться и увидеть, какой результат ожидали на ту дату и на каких данных строили оценку.

3. Разобрать отклонения. Финансовые контролёры сравнивают прогноз с утверждённым планом. Если отклонение выходит за допустимые пределы, запускают «разбор полётов». Кто участвует и на каком уровне принимают решение, зависит от суммы, масштаба проекта и значимости отклонения.

Принцип расчёта простой:

Факт на дату прогноза + актуальная оценка оставшегося = новый ожидаемый итог проекта.

Прошедший период уже представлен фактическими данными. При подготовке прогноза менеджер переоценивает оставшуюся часть работы.

Например, на проект заложили 1 000 часов. Потратили 400, а на завершение, по свежей оценке, нужно ещё 800. Получается прогноз в 1 200 часов. До конца проекта ещё далеко, но повод для разговора уже есть.

При этом неотправленный прогноз — уже самостоятельный красный флаг. У delivery lead есть срок и обязанность представить актуальную оценку. Дисциплина почти армейская.

Мне эта конструкция кажется красивой. Есть понятный ритм, ответственный человек, зафиксированная оценка и следующий шаг при отклонении.

Само название отчёта здесь, пожалуй, вторично: статус-отчёт вполне может включать прогноз.

Что контролировать, кроме рентабельностиЧто контролировать, кроме рентабельности

Но в коммерческой компании есть особенность. В центре внимания — экономика проекта, прежде всего рентабельность. Для западного консалтингового бизнеса это понятная точка отсчёта: изменение трудозатрат или состава команды можно связать с тем, сколько проект в итоге заработает. И вообще — практически единственный критерий успеха — прибыль.

А вот при попытке перенести эту логику на другие проекты появляются вопросы. Например, на внутренний проект, у которого нет собственной выручки.

Бюджет остаётся. Сроки тоже. Но какие ещё показатели стоит регулярно пересматривать, чтобы заранее замечать проблемы? Я пока не сложил для себя картину того, какой набор действительно приживается на практике.

Контрольные точки? Отметка «закрыта / не закрыта» полезна, но до наступления срока почти ничего не говорит о том, успеем ли мы. Прогнозную дату уже можно сравнить с плановой и посчитать отклонение в днях. Только одинаковая задержка у разных контрольных точек может иметь совершенно разные последствия. Как свести это к понятной картине для проектного комитета, сохранив смысл?

Этот вопрос разбирали с дочкой «Газпрома» — там ввели понятие «статуса КТ». Есть четыре оценки для открытой контрольной точки:

• «Точно будет пройдена в срок».
• «Есть риски».
• «Точно будет отклонение».
• «Просрочена».

Уже что-то — можно понимать, как менеджер оценивает перспективы. Но статус заполняется вручную, а это субъективная история.

Ресурсы. С ними похожая история. Команда формально укомплектована, но нужный специалист будет доступен на три недели позже. Или люди есть, а времени на этот проект у них недостаточно. Хочется увидеть такую проблему, пока ещё можно договориться о людях и пересмотреть последовательность работ.

Три светофора для проектного комитетаТри светофора для проектного комитета

Первой мыслью становятся RAG-индикаторы — красный, жёлтый и зелёный статусы по нескольким направлениям:

• Финансы: укладываемся ли в бюджет или целевую рентабельность.
• Ресурсы: хватит ли нужных специалистов в нужные сроки.
• Контрольные точки: сохраняется ли реалистичный прогноз выполнения ключевых обязательств.

Для проектного комитета такая сводка выглядит удобной. Но за цветом должны стоять понятные основания. Иначе у одного руководителя «жёлтый» означает «нужно вмешаться», а у другого — «на всякий случай перестраховался».

Добавлять индикаторы тоже можно долго: содержание, качество, риски, заказчик. В какой-то момент получается панель, которую на комитете уже приходится отдельно расшифровывать.

Готовность говорить о проблемахГотовность говорить о проблемах

Тут уже что-то близкое к психологии. В западных компаниях тоже бывает, что менеджеры утаивают проблемы до последнего, но реже. Возможно, просто уровень терпимости к таким вещам ниже. У нас же менеджер на голубом глазу сдаст отчёт: всё идёт по плану, всё под контролем. Что с этим делать — вообще загадка.