Рекомендации для коммерческой компании

Обновлено: 08.11.2025

Управление проектами в коммерческих компанияхУправление проектами в коммерческих компаниях

Управление проектами в коммерческих организациях (т. е. тех, кто продаёт свои проекты на рыночных условиях) имеет специфические особенности:

• Этап прайсинга — оценка стоимости проекта и формирование предложения клиенту;
• Фокус на финансовых показателях проекта;
• Гибкость управления — зачастую команда проекта имеет больше полномочий в принятии решений.

Пользователи и их ролиПользователи и их роли

В рамках работы с проектами выделяют четыре ключевые группы пользователей:

1. Финансовые менеджеры — согласовывают финансовые параметры проекта и контролируют отклонения.
2. Руководство компании — согласует параметры проекта (финансовые, рисковые и др.) и контролирует достижение результатов на уровне портфеля. Погружение в детали возможно при критических отклонениях («красный флаг»).
3. Команда управления проектом (менеджер, аналитики) — планирует и оценивает работы, организует работу команды и контролирует достижение результатов.
4. Команда проекта — выполняет задачи, взаимодействует с коллегами и обеспечивает выполнение конкретных результатов.

Этапы работы с проектомЭтапы работы с проектом

1. Прайсинг1. Прайсинг

Прайсинг — это процесс планирования и оценки проекта, формирования коммерческого предложения для клиента и согласования его условий. Иными словами, это этап, на котором проект доводится до состояния, когда все стороны согласовали ключевые параметры и стоимость.

1.2 Планирование работ1.2 Планирование работ

Оценка трудозатрат и себестоимости в системе возможна только через ИСР. Подробнее: Рекомендации по планированию ИСР.

Рекомендуется использовать автоматический режим планирования: указываем исполнителей элемента ИСР и вводим длительность или количество часов. При необходимости можно перейти в интерфейс «Ресурсы» для более детального распределения трудозатрат.

Конечный результат:

• структура работ;
• сроки;
• себестоимость.

1.3 Требования клиента и связь с результатом1.3 Требования клиента и связь с результатом

Каждый элемент ИСР должен иметь конкретный доставляемый результат (deliverable).

Ключевые элементы управления:

• Описание к элементу ИСР — текстовое описание результата, вложения, ссылки. Удобно для документации, но не отслеживается по срокам и статусу.
• Веха (milestone) — ключевое событие с конкретной датой, без длительности. Позволяет контролировать сроки и отчётность.
• Контрольная точка (checkpoint) — запланированная проверка состояния или качества. Используется для внутреннего контроля и управления рисками, требует ресурсов и формальных процедур.

Итог:

• 📎 Описание — «что должно быть получено»;
• 📍 Веха — «результат достигнут»;
• ✅ Контрольная точка — «проверили, что идём правильно».

Фиксация требований заказчика:

1. Требования фиксируем для элементов ИСР.
2. В описании элемента ИСР.
3. Через вложения в карточке ИСР.
4. Через ссылки на внешние файлы или wiki-страницы в карточке ИСР.

Когда использовать контрольные точки:

• проект долгий или сложный, нужен регулярный контроль;
• участие нескольких сторон, требуется формальное согласование;
• есть риск отклонений (сроки, качество, требования);
• необходимо обеспечить управляемость и прозрачность для руководства.

Когда не использовать контрольные точки:

• проект малый и короткий;
• команда небольшая и работает синхронно;
• контрольные точки создают лишнюю бюрократию.

1.4 Планирование бюджета1.4 Планирование бюджета

По итогам планирования работ формируется себестоимость проекта.

Способы оценки себестоимости — предмет отдельной статьи. Сейчас кратко отметим два ключевых понятия в консалтинге:

• Unloaded Cost Rate — базовая ставка сотрудника (оклад или почасовая оплата) без накладных расходов.
• Loaded Cost Rate — полная ставка с учётом всех накладных расходов: налоги, отпуска, оборудование, административные расходы, маржа.

В Timetta обычно используется Loaded Cost Rate, как для именных ресурсов, так и для матрицы ставок дженериков.

Помимо себестоимости учитываются:

1. Прочие прямые затраты (командировки, подрядчики, лицензии).
2. Финансовые риски.
3. Корпоративные налоги (если применимо).
4. Выручка — вручную или по заданной логике рентабельности.

Результат: готовый P&L проекта с расчётом рентабельности.

После подготовки проекта он должен быть отправлен на согласование, согласован и должна быть зафиксирована мастер-версия, т. е. план.

1.5 Модель проекта1.5 Модель проекта

Модель проекта в Timetta — набор типовых фаз с реализацией Stage-Gate (гейтовой) методологии.

Рекомендуется использовать Stage-Gate, если:

• проект сложный, дорогой, с высоким риском;
• важны формальные решения перед переходом к следующей фазе;
• требуется контроль бюджета и сроков;
• участвуют несколько сторон (заказчик, подрядчики, инвесторы).

Не рекомендуется для:

• малых и коротких проектов;
• команд, работающих синхронно и тесно, где формальные проверки замедляют процесс;
• гибких проектов с быстрыми изменениями (лучше Agile).

Контрольные точки удобно группировать по фазам для упрощения контроля прогресса, особенно в крупных компаниях с централизованным управлением.

2. Исполнение проекта2. Исполнение проекта

Наступает момент, когда проект спланирован, согласован, команда из именных ресурсов сформирована и пора выполнять проект.

2.1 Организация работы команды2.1 Организация работы команды

Два подхода:

• Agile/Scrum: создать доску проекта типа Scrum и работать со спринтами и задачами.
• Простой таск-трекер: доска типа Kanban.

Элементы ИСР не проецируются на задачи автоматически, но задачи могут быть связаны с элементами ИСР для:

1. Группировки и фильтрации задач по структуре ИСР. Например, если используется продуктовая структура ИСР, то это вариант группировки и фильтрации задач по фичам.
2. Учёта рабочего времени и проведения план-факт анализа. Для контроля критически важно знать, сколько реально было потрачено времени и себестоимости на элементы ИСР. Команда часто учитывает время через задачи, и такая связка позволяет разнести время по элементам ИСР.

Почему ИСР не являются эпиками:

• ИСР фиксирует план и стабильна по структуре. Изменения усложняют план-факт анализ.
• Задачи гибкие: могут возникать новые эпики, задачи и баги, связываться с несколькими элементами ИСР.

Что такое прогресс выполнения:

• Для элемента ИСР — это отношение факта к оценки часов (логика как в MS Project).
• Для спринта или эпика — это диаграмма сгорания по кол-ву задач или с учётом весов в Story Points.

Т. е. сильно разные подходы к оценке прогресса.

2.2 Как связать исполнение задач с исполнением по ИСР2.2 Как связать исполнение задач с исполнением по ИСР

Если используется Scrum:

• На планировании спринта исходим из цели закрыть какую-то фичу (он же элемент из ИСР). Не факт, что это удастся за одни спринт.
• На ревью должно быть понимание, фича закрыта или нет. И если да, то менеджер проекта сознательно и вручную помечает элемент ИСР как выполненный.

Если Scrum не используется, то ровно также, но в результате отслеживания потока работ или на регулярных собраниях.

Другими словами, в системе нет способа автоматически пометить задачу ИСР как выполненную в результате закрытия задач. Главная причина — гибкость задач, т. к. невозможно на старте проекта создать все необходимые задачи и считать, что как все они закрыты, то закрыт и элемент ИСР. Кроме того, есть контроль, и надо, чтобы кто-то подтвердил, что да, мы сделали всё что нужно, зафиксированные требования выполнены.

3. Контроль проекта3. Контроль проекта

Основные процедуры контроля по ролям: