Руководитель компании определяет приоритеты бизнеса и принимает решения о том, какие проекты запускать, продолжать, изменять или завершать. В Timetta он контролирует результаты проектов и портфелей, оценивает финансовые последствия решений и проверяет, достаточно ли ресурсов для выполнения обязательств.
Статья описывает типовую работу руководителя компании. Конкретные действия зависят от бизнес-модели, процессов согласования, доступных модулей Timetta и настроенных прав.
Основные задачи руководителя:
Для коммерческой компании важны выручка, затраты, рентабельность и поступление оплат. Для внутренних инициатив — достижение ожидаемого результата, соблюдение бюджета и обоснованность использования ресурсов.
Общий подход описан в статье Рекомендации для коммерческой компании.
«Руководитель компании» — управленческая роль, описанная в этой статье. Доступ в Timetta предоставляется через системные роли и настроенные наборы прав.
Для контроля проектов обычно нужны права роли Управление проектами на просмотр проектов, программ, портфелей, версий и финансовых сведений. Дополнительные права на ресурсы, финансы и аналитику подбираются под задачи руководителя.
Область Мои портфели охватывает портфели, где пользователь назначен владельцем или со-владельцем, и связанные с ними объекты. Для контроля других проектов администратор настраивает соответствующие области доступа.
Полнота отчёта и права доступа
Сводный отчёт отражает данные, доступные пользователю. Если руководитель должен видеть весь бизнес или конкретное направление, заранее проверьте состав доступных проектов и финансовых сведений.
Права на просмотр данных, участие в согласованиях и переходы между состояниями сущностей настраиваются отдельно.
Подробнее — Логика прав на проекты и Как работают права доступа.
Выберите, в каком разрезе будете оценивать результаты: компания в целом, направление бизнеса, клиент, программа или портфель.
Программа объединяет проекты и добавляет уровень ответственности в виде менеджера и со-менеджеров программы. Портфель объединяет проекты, программы и другие портфели; за него отвечают владелец и со-владельцы.
Для каждой группы определите:
Проверьте, что состав групп соответствует управленческой задаче. Например, отчёт по коммерческим проектам направления и отчёт по внутренним инициативам могут требовать разных критериев оценки.
Подробнее — Программы и Работа с портфелем.
Установите общую периодичность подготовки прогнозов и дату, к которой фактические данные должны быть проверены. Определите, кто готовит сведения и кто подтверждает их готовность к управленческому обзору.
Согласуйте пороги отклонений по срокам, трудозатратам, бюджету и финансовому результату. Они зависят от масштаба и характера проектов. Для критичных обязательств может потребоваться отдельный порядок уведомления.
Полезно заранее определить содержание обращения к руководителю: причина отклонения, последствия, варианты действий, рекомендация ответственного и срок принятия решения.
Подробнее — Рекомендации по анализу изменений показателей проекта.
Выберите отчёты и настройте фильтры, группировки и показатели так, чтобы каждый обзор охватывал согласованный состав проектов.
Тип отчёта Проекты позволяет анализировать агрегированные проектные показатели. Панели сущностей могут показывать настроенную аналитику в карточках проектов, программ и портфелей.
При настройке панели проверьте фильтры виджетов: контекст открытой карточки используется для отбора данных только там, где настроено соответствующее условие.
Подробнее — Тип отчёта «Проекты» и Панели сущностей.
Перед запуском значимого проекта проверьте, что команда подготовила достаточную основу для решения:
| Область | Что проверить |
|---|---|
| Результат | Понятны цель, состав обязательств и критерии завершения. |
| Ответственность | Назначены менеджер проекта и участники согласования. |
| Сроки | Определены ключевые этапы и даты результатов. |
| Ресурсы | Оценена потребность в специалистах и возможность их выделения. |
| Финансы | Подготовлены оценки себестоимости, прочих затрат и, при необходимости, выручки и оплат. |
| Риски | Выявлены значимые угрозы и предложены меры реагирования. |
По итогам можно согласовать предложенный вариант, запросить доработку, изменить приоритет или отложить инициативу. Решение оформляется по принятой в компании процедуре.
Для сохранения утверждённого ориентира используется мастер-версия проекта. Она задаёт показатели План для последующего сравнения.
При существенных изменениях менеджер проекта может подготовить отдельную версию оценки. Это позволяет рассмотреть вариант до переноса изменений в текущий проект.
Утверждение плана и изменение проекта
Назначение версии мастер-версией и перенос её содержимого в текущий проект — разные действия. Новая мастер-версия задаёт плановые показатели; изменение текущей оценки выполняется отдельно.
Подробнее — Версии проекта.
Для управленческого решения важно понимать, какой тип показателя открыт:
| Показатель | На какой вопрос отвечает |
|---|---|
| План | С чем согласились при утверждении базового плана? |
| Оценка | Как команда сейчас оценивает проект? |
| Факт | Какие результаты уже отражены в фактических данных? |
| Прогноз | Какой итог ожидается с учётом накопленного факта и оставшейся оценки? |
Прогноз объединяет факт до точки прогнозирования и оценку начиная с этой точки. Граница зависит от настроек периода прогнозирования и лага закрытия.
Если факт за завершившийся период ещё не подготовлен, сравнение может дать неполную картину. Поэтому рассматривайте отклонения вместе с информацией о готовности данных.
Подробнее — Принципы прогнозирования.
Для сравнения ожиданий разных периодов используются снапшоты — версии с зафиксированными фактическими данными и точкой прогнозирования. Поздний ввод факта в проект не обновляет ранее сохранённый снапшот.
Дашборд Прогнозирование помогает проверить наличие снапшотов по проектам и периодам. Он также может показывать значения настроенных дополнительных полей версий типа «справочник» или «признак».
Для анализа изменения финансовых сумм и трудозатрат используйте показатели проектов и версий в соответствующих отчётах.
Подробнее — Дашборд «Прогнозирование».
На регулярном обзоре выделяйте проекты, где:
Например, рост прогноза трудозатрат при неизменной выручке — повод проверить влияние на финансовый результат и получить варианты действий от менеджера проекта.
Для каждого существенного отклонения определите решение, ответственного, срок исполнения и дату повторной проверки. Это может быть изменение состава работ, выделение ресурсов, пересмотр условий или приоритетов.
Для анализа выручки, затрат и баланса используйте финансовый отчёт (P&L). Его можно построить по проекту, программе или портфелю.
Сравнивайте план с прогнозом, выясняйте причины изменения результата и оценивайте вклад отдельных проектов в общую картину. Перед сравнением проверьте состав проектов, период, валюту и способ отнесения фактических данных к периодам.
Для оценки поступлений от клиентов и выплат субподрядчикам используйте отчёт Признания и оплаты. Он сопоставляет признанную выручку и затраты с соответствующими оплатами.
Прибыльный проект может требовать финансирования до получения денег от клиента. Поэтому положительный финансовый результат и своевременное поступление оплат рассматриваются как отдельные вопросы.
Границы финансового обзора
Timetta используется для управленческого учёта. Итог по выбранному набору проектов зависит от состава включённых данных и принятой финансовой модели.
Отчёт «Признания и оплаты» охватывает активные доступные проекты и показывает оплаты клиентов и субподрядчиков. Для оценки всех денежных потоков компании нужны данные о других поступлениях и выплатах.
Подробнее — Финансовый отчёт (P&L), Признания и оплаты и Типы отчётности.
Когда несколько проектов претендуют на одних специалистов, руководитель компании определяет приоритеты и согласует решение вместе с ресурсным менеджером и руководителями подразделений.
Для оценки обеспеченности используйте ресурсный разрыв — разницу между потребностью и доступной мощностью ресурсного пула:
При анализе учитывайте выбранный источник потребности: ресурсные планы проектов или данные бронирования. Проверяйте разрыв по периодам и группам ресурсов: общий баланс может скрывать дефицит конкретных специалистов.
По результатам можно изменить последовательность запуска проектов, перенести отдельные работы, перераспределить специалистов или рассмотреть привлечение и подготовку ресурсов.
Например, свободные часы одной группы сотрудников не устраняют нехватку специалистов другой квалификации в нужном месяце. Решение должно учитывать и сроки, и состав потребности.
Подробнее — Ресурсный разрыв.
При обзоре значимых проектов проверяйте риски, которые могут повлиять на цели бизнеса, финансовый результат, ресурсы или обязательства перед клиентами.
Попросите ответственного представить последствия, меры реагирования и условия, при которых потребуется новое решение. Оценку финансового риска рассматривайте вместе с бюджетом и прогнозом проекта.
Для поэтапного контроля используйте контрольные точки: они позволяют собрать критерии проверки, подтверждающие материалы и сведения для согласования.
На такой проверке руководство может принять решение о продолжении, доработке, приостановке или прекращении инициативы. Оформление решения и доступные переходы зависят от настроенных жизненных циклов и воркфлоу.
Подробнее — Управление рисками и Гейтовая модель и контрольные точки.
| Участник | Что предоставляет для решения |
|---|---|
| Менеджер проекта | Актуальный прогноз, причины отклонений, варианты действий и ожидаемые последствия. |
| Финансовый менеджер | Проверенные финансовые данные, оценку результата и графика оплат. |
| Ресурсный менеджер | Потребность, доступность ресурсов и варианты устранения дефицита. |
| Руководитель подразделения | Возможность выделения сотрудников, ограничения команды и предложения по развитию компетенций. |
| Администратор системы | Настроенный доступ, отчёты и процедуры согласования. |
Руководитель компании согласует решения между этими участниками и определяет приоритет, когда интересы отдельных проектов или подразделений расходятся.
При запуске проекта — рассмотрите ожидаемый результат, экономику, ресурсы и риски; согласуйте параметры и порядок контроля.
На регулярном обзоре — проверьте готовность данных, сравните план и прогноз, выделите существенные отклонения и примите необходимые решения.
При критическом изменении — получите варианты действий и оценку последствий, определите ответственного и срок повторной проверки.
По завершении — сопоставьте результат с исходными ожиданиями, рассмотрите финансовые итоги и оставшиеся обязательства. Выводы используйте при выборе и планировании следующих инициатив.
Похоже, вам удобнее русский язык. Перейти на русскую версию?